Produzierendes kleines oder mittelständisches Unternehmen für DGQ-Forschungsprojekt „Lean und Green produzieren“ gesucht

Stark schwankende und deutlich steigende Energie- und Rohstoffkosten sind für produzierende Unternehmen eine zunehmende Herausforderung. Erklärtes Unternehmensziel sollte daher das gewinnbringende Wirtschaften innerhalb großer Preisspannen von Energieträgern und Ressourcen sein. Um Preiserhöhungen gegenüber Kunden zu vermeiden, muss hierfür die Effizienz der Produktion bezüglich Organisation (Lean) und Ressourceneinsatz (Green) verbessert werden.

Die DGQ-Forschung führt hierzu ab Januar 2014 gemeinsam mit dem Karlsruher Institut für Produktionstechnik ein Forschungsprojekt zur Weiterentwicklung einer schlanken und nachhaltigen Produktion bei KMU durch. Ziel ist es, Ertragssteigerungen durch den Einsatz von Lean- und Green-Methoden bereits vor ihrer Einführung und der damit verbundenen Investition bewerten zu können. Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen ist dies besonders wichtig, da sie im Vergleich zu Großkonzernen über geringere finanzielle Mittel verfügen.

Das Projekt wird vorrangig mit kleinen und mittelständischen Unternehmen der Branchen Maschinenbau und Elektronikkomponenten durchgeführt. Unternehmen, die an dem Forschungsprojekt teilnehmen möchten, erhalten weitere Informationen bei Steven Peters, T 0721 608-42444, steven.peters@kit.edu (Stichwort: Lean-/Green-Konzept)

Weiterbildung: QM-Executive

Solide Finanzen und der Controlling-Ansatz

Solide Finanzen sind die Basis eines soliden Unternehmens und damit der Unternehmensführung. Egal, ob man ein Unternehmen weiterentwickeln will, neue Strategien umsetzt oder Projekte initiiert, stets sind die Finanzen zu berücksichtigen. Hier müssen als Mitentscheider im Unternehmen positionierte Qualitätsmanager nicht nur mitreden können, sie müssen die Finance-Hintergründe ihrer eigenen Projekte verinnerlicht haben: Stimmt die Investitionsrechnung für das nächste Projekt? Sind im Projektcontrolling alle finanziellen Belange ausreichend berücksichtigt? Wie ist das Projekt finanziert und wie wirkt es sich auf die Bilanz, die Gewinn- und Verlustrechnung sowie den Cash-Flow aus?

Diese und andere Fragen beantwortet das DGQ-Seminar ´Finanzen und Controlling` der Reihe QM-Executive. Dazu hat die DGQ Experten aus den Bereichen Finanzen und Controlling mit breitem Branchenhintergrund gewonnen. Nils Dickenberger war im Laufe seiner 14-jährigen Tätigkeit im Finanz- und Rechnungswesen in allen einschlägigen Bereichen eingesetzt und verfügt über einen breiten Gesamtüberblick bezüglich der Anforderungen und Problemfelder in der betrieblichen Praxis. Auch ist durch seine fachspezifischen ehrenamtlichen Tätigkeiten in den Bereichen Ausbildung und Prüfungswesen sein Wissen über die theoretischen Inhalte der Betriebswirtschaftslehre umfangreich und aktuell. Seit fünf Jahren in führender Position im Finanz- und Rechnungswesen, ist es ihm ein Anliegen, auch Fachfremden dieses Wissen praxisnah zu vermitteln und dadurch eine wichtige Hilfestellung zur Analyse und Lösung vielzähliger Probleme zu bieten. In seinem Seminarteil erläutert Dickenberger die Grundlagen des Finanz- und Rechnungswesens und definiert praxisrelevante Begriffe. Darauf aufbauend skizziert der Finanzexperte die Grundzüge der Bilanzierung sowie der Wirtschaftlichkeitsrechnung und veranschaulicht deren praktische Bedeutung.

Controlling-Aufgaben haben sich in den letzten Jahren kontinuierlich weiterentwickelt, sodass Controller heute in bestimmten Bereichen zum Sparringspartner des Managements geworden sind. Nach neun Jahren Controlling-Erfahrung sieht Dr. Thomas Haupt den Controller vor allem als „Navigator der Führung“ und erläutert praxisnah seinen Controlling-Ansatz. Dieser beginnt bei der Einbindung des Controllings in die strategische Unternehmensführung, setzt sich über das strategische Controlling fort und erstreckt sich bis zum operativen Controlling. Als typische Klammer zwischen strategischem und operativem Controlling wird dabei die Balanced Scorecard gesehen.

Informationen zum Führungskräfteprogramm QM-Executive

Weiterführende Informationen gibt Produktmanager Torsten Klanitz unter T 069 954 24189 oder E-mail tk@dgq.de.

Korruption in die Schranken weisen – Compliance Management in der Praxis

Preisabsprachen innerhalb des so genannten Wurstkartells geben ein aktuelles Negativbeispiel für Korruption und wettbewerbswidriges Verhalten ab. Im Grunde aber ist jedes Unternehmen zunehmend Risiken ausgesetzt, die sich aus Regelverstößen ihrer Mitarbeiter und Geschäftspartner ergeben. In der Folge stellen Strafzahlungen, Vergabesperren, Kosten für die Aufarbeitung und Reputationsverlust bei Kunden, Geschäftspartnern und Kapitalgebern erhebliche Risiken bis hin zur Existenzbedrohung dar. Um dergleichen zu verhindern und eine umfassende Befolgung von Regeln (Compliance) sicherzustellen, ist ein Compliance Managementsystem notwendig. Wie ein solches aufgebaut und betrieben wird, vermittelt das DGQ-Training „Compliance Management in der Praxis“ vom 9. bis 13. Dezember in Frankfurt am Main. Um das Thema gegenüber Interessenten, für die nur Teilaspekte relevant sind, attraktiver zu gestalten, bietet die DGQ zudem zwei kürzere Teilmodule aus dem Fünf-Tage Seminar an. Ein zweitägiges Seminar behandelt die Überblicksthemen sowie die rechtlichen Grundlagen und ein zweites dreitägiges Modul beschäftigt sich mit der konkreten Umsetzung in die Praxis.

Ausgehend von einem Überblick über Compliance-Risiken in der Wirtschaft, behandeln die Trainings das Entwickeln und Umsetzen wirksamer Schutzmaßnahmen gegen Compliance-Verstöße. „Anhand echter Fälle, interaktiver Planspiele und Anleitungen zum Aufbau eines Compliance Managementsystems bereitet es die Teilnehmer darauf vor, wie sie ihr Unternehmen ohne überbordende Bürokratie und mit der gebotenen Geschäftsnähe vor Compliance-Risiken schützen können“, sagt Torsten Klanitz, Produktmanager der DGQ Weiterbildung GmbH. Von besonderer Bedeutung sei dabei das Einführen einer Compliance-Kultur auf Basis eines Risikomanagementsystems im Unternehmen. Den Umgang mit den dazu erforderlichen Werkzeugen vermitteln erfahrene Trainer,die unter anderem bei der Aufarbeitung der Compliance-Fälle bei Siemens und Ferrostaal mitgewirkt haben. Sie haben die Seminare aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung in der Umsetzung von Compliance Managementsystemen und globaler Compliance-Verantwortung konzipiert.

Mit den Trainings wendet sich die DGQ vorrangig an Mitarbeiter des Risiko- und Qualitätsmanagements, aber auch an Mitarbeiter aus Steuer-, Finanz- und Buchhaltungsabteilungen, dem Controlling und der internen Revision. Assistenten der Geschäftsführung, Juristen, Mitarbeiter aus der Personalabteilung sowie Verantwortliche für Integrierte Managementsysteme gehören ebenso zur Zielgruppe.

Nach den Trainings sind die Teilnehmer in der Lage, maßgebliche Compliance-Risiken zu identifizieren und geeignete Präventionsmaßnahmen zu ergreifen. Sie können ein Compliance Managementsystem aufbauen und weiterentwickeln, mit dem sie Compliance-Verstöße aufklären und geeignete Abhilfemaßnahmen einleiten. In einer Prüfung zum „DGQ-Compliance Management Beauftragten“ können die Teilnehmer ihre grundlegenden Kenntnisse über Compliance Managementsysteme nachweisen. Das Zertifikat ist unbefristet gültig.

Weitere Informationen erhalten Interessenten bei der DGQ Weiterbildung von Produktmanager Torsten Klanitz: T 069-95424189, tk@dgq.de

Online Befragung zum Thema „Qualitätskultur“

Die erfolgreiche Implementierung eines Qualitätsmanagementansatzes hängt maßgeblich von dessen Eignung für die vorherrschende Unternehmenskultur ab. Das Institut für Unternehmenskybernetik IfU an der RWTH Aachen und das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT entwickeln im Rahmen eines Forschungsprojektes ein Selbstanalyse-Werkzeug zur kulturgerechten Auswahl von Qualitätsmanagementpraktiken. Mit dessen Hilfe ist es möglich kulturspezifische Herausforderungen des Qualitätsmanagements im Vorhinein zu identifizieren sowie gezielt Ansätze zu wählen, die der eigenen Unternehmenskultur entgegenkommen. Des Weiteren bildet die Analyse die notwendige Grundlage, um die qualitätsmanagementgerechte Entwicklung der eigenen Unternehmenskultur zu anzustoßen.

Grundlage des Werkzeugs ist eine groß angelegte Online-Befragung, um vorherrschende Unternehmenskulturen mit dem Einsatz und dem Erfolg von Qualitätsmanagement in Beziehung zu setzen. Insbesondere Menschen mit Qualitätsmanagementerfahrung aus Praxis und Forschung sind daher eingeladen, ihr Wissen in die Untersuchung einfließen zu lassen. Das Ziel ist, auf diese Weise die notwendige hohe Praxisrelevanz der Forschungsergebnisse sicherzustellen.

Als direkten Mehrwert erhält jeder Teilnehmende automatisch eine Einordnung der angegebenen Unternehmenskultur nach dem Competing Values Framework (CVF). Zudem besteht die Möglichkeit, sich am Ende der Studie zu registrieren, um nach Auswertung der Ergebnisse das Management Summary der Studie kostenlos zu erhalten.

Der Fragebogen ist unter folgendem Link zu finden: http://qualitaetskultur.ipt.fraunhofer.de/

Bei Fragen stehen Alexander an Haack vom Institut für Unternehmenskybernetik und Martin Plutz vom Fraunhofer IPT gerne zur Verfügung.
alexander.anhaack@ifu.rwth-aachen.de T 0241 80 911 71
martin.plutz@ipt.fraunhofer.de T 0241 8904 309

DGQ veranstaltet kostenfreie Beschwerdemanagement-Webinare

Unternehmen bewerten Beschwerdemanagement als wichtig, beim Erheben und bei der Auswertung von Beschwerden ist jedoch noch Luft nach oben. Das hat eine aktuelle Umfrage der DGQ ergeben. Für alle, die herausfinden möchten, wie gut das Beschwerde-Controlling im eigenen Unternehmen funktioniert, veranstaltet die DGQ im September drei kostenfreie Webinare.

 

„Die 75 minütige Veranstaltung ist interaktiv konzipiert“, erklärt Dr. Ümit Ertürk, Obmann der DGQ-Arbeitsgruppe Beschwerdemanagement. „Zum Einstieg erhalten die Teilnehmer eine Übersicht, worauf es beim Aufbau eines sauberen Kennzahlensystems im Beschwerdemanagement ankommt. Danach werden Fragen zum eigenen Beschwerde-Controlling gestellt, in Echtzeit ausgewertet und vom Referenten analysiert.“ Auf diese Weise können die Teilnehmer ihr Beschwerdemanagement-System mit anderen vergleichen und mögliche Verbesserungsmaßnahmen ableiten. Zudem erhalten sie im Anschluss an das Webinar eine Detailauswertung nach Branchen und Unternehmensgröße.

 

Das Webinar findet zu folgenden Zeitpunkten statt:

 

Dienstag, 03.09. – 11:30 Uhr – 13:00 Uhr

Zum Webinar anmelden >>>

 

Dienstag, 10.09. – 12:30 Uhr – 14:00 Uhr

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Donnerstag, 12.09. – 16:00 Uhr – 17:30 Uhr

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Fragen zum Webinar beantwortet die Arbeitsgruppe per E-Mail an ag-bm@dgqaktiv.de.

 

 

 

DGQ: „Made in Germany“ muss unangetastet bleiben Das Label ist Grundlage für den Export deutscher Schlüsselindustrien

Die Pläne der EU-Kommission die Kennzeichnungsregeln für die Herkunft eines Produktes zu ändern, können nach Ansicht von Jürgen Varwig einen immensen Schaden für die deutsche Wirtschaft bedeuten. „Als Faustregel gilt, dass neben der Endproduktion eines Herstellprozesses auch die Verantwortung für ein Produkt oder eine Dienstleistung in Deutschland liegt. Auf diese Weise können im Fall der Fälle gefährliche Produkte im Sinn des Verbraucherschutzes weitaus zielgerichteter rückverfolgt werden“, sagt der Präsident der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ), Frankfurt am Main. Zur Produktverantwortung zählt Varwig neben der Konzeption vor allem die Entwicklung und das Design, welche die Qualität eines Produktes im Sinne von Verbrauchertauglichkeit, Zuverlässigkeit und Langlebigkeit beeinflussen. Entscheidend für die Bezeichnung „Made in Germany“ ist auch der geographische Ursprungsort der Herstellung der Produkte, nicht aber der Sitz des Unternehmens. „Das Label ´Made in Germany` muss unangetastet bleiben“, sagt Varwig und zitiert einen Gerichtsentscheid des OLG Stuttgarts von 1995, der besagt, dass Verbraucher verbotenerweise irregeführt werden, wenn trotz des Labels `Made in Germany` wesentliche, für ein Produkt eigenschaftsbestimmende Prozessschritte nicht in Deutschland erbracht wurden.

 

Darüber hinaus wird das Label „Made in Germany“ im in- und ausländischen Markt grundsätzlich als Qualitätssiegel für in Deutschland gefertigte Produkte angesehen. Denn der Kunde verbindet damit nachhaltig gute Qualität und einen hohen technischen Standard, insbesondere in den Branchen Automotive, Elektro, Maschinen- und Anlagenbau. Was eine eventuelle Umsetzung der EU-Pläne bezüglich eines ´Made in Germany` betrifft, ist DGQ-Präsident Varwig optimistisch: „Ich gehe davon aus, dass der EU-Vorstoß in absehbarer Zeit nicht umgesetzt wird, weil die deutschen Politiker in Brüssel sehr genau wissen, dass sich dessen Umsetzung vor allem nachteilig auf den Export unserer Schlüsselindustrien auswirken kann. Das gilt es, zu verhindern“.

 

Qualität „Made in Germany“ wird nach Auffassung der DGQ auch in 20 Jahren noch ein Erfolgsfaktor für die deutsche Wirtschaft sein, aber mit einer anderen Ausrichtung als heute. Die deutsche Wirtschaft werde erheblich profitieren, wenn es gelingt, „unser Qualitätsverständnis zu erweitern und unsere traditionellen Tugenden mit denen des 21. Jahrhunderts zu verbinden: Geschwindigkeit, Vernetzung, Kommunikationsfähigkeit und interkulturelle Kompetenz“, so Varwig weiter. Auf diese Weise werde die Grundlage dafür geschaffen, dass die wesentlichen Teile der Wertschöpfung im Land bleiben, aus denen dann wettbewerbsfähige Innovationen auf deutschem Qualitätsniveau entstehen: ein zukunfts- und wettbewerbsfähiges „Made in Germany“.

 

Auf der Website www.qualitaetsleitbild.de lädt die DGQ Gesellschaft, Unternehmen und Politik dazu ein, über die Perspektiven von Qualität als Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft im internationalen Wettbewerb zu diskutieren. Die Initiative Qualitätsleitbild für Deutschland wird vom Institut der Deutschen Wirtschaft in Köln wissenschaftlich begleitet und soll Ende 2014 in einem Qualitätsleitbild für Deutschland münden.

DGQ: „Made in Germany“ muss unangetastet bleiben

Das Label ist Grundlage für den Export deutscher Schlüsselindustrien

Frankfurt am Main, 8. August 2013 – Die Pläne der EU-Kommission die Kennzeichnungsregeln für die Herkunft eines Produktes zu ändern, können nach Ansicht von Jürgen Varwig einen immensen Schaden für die deutsche Wirtschaft bedeuten. „Als Faustregel gilt, dass neben der Endproduktion eines Herstellprozesses auch die Verantwortung für ein Produkt oder eine Dienstleistung in Deutschland liegt. Auf diese Weise können im Fall der Fälle gefährliche Produkte im Sinn des Verbraucherschutzes weitaus zielgerichteter rückverfolgt werden“, sagt der Präsident der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ), Frankfurt am Main. Zur Produktverantwortung zählt Varwig neben der Konzeption vor allem die Entwicklung und das Design, welche die Qualität eines Produktes im Sinne von Verbrauchertauglichkeit, Zuverlässigkeit und Langlebigkeit beeinflussen. Entscheidend für die Bezeichnung „Made in Germany“ ist auch der geographische Ursprungsort der Herstellung der Produkte, nicht aber der Sitz des Unternehmens. „Das Label ´Made in Germany` muss unangetastet bleiben“, sagt Varwig und zitiert einen Gerichtsentscheid des OLG Stuttgarts von 1995, der besagt, dass Verbraucher verbotenerweise irregeführt werden, wenn trotz des Labels `Made in Germany` wesentliche, für ein Produkt eigenschaftsbestimmende Prozessschritte nicht in Deutschland erbracht wurden.

Darüber hinaus wird das Label „Made in Germany“ im in- und ausländischen Markt grundsätzlich als Qualitätssiegel für in Deutschland gefertigte Produkte angesehen. Denn der Kunde verbindet damit nachhaltig gute Qualität und einen hohen technischen Standard, insbesondere in den Branchen Automotive, Elektro, Maschinen- und Anlagenbau. Was eine eventuelle Umsetzung der EU-Pläne bezüglich eines ´Made in Germany` betrifft, ist DGQ-Präsident Varwig optimistisch: „Ich gehe davon aus, dass der EU-Vorstoß in absehbarer Zeit nicht umgesetzt wird, weil die deutschen Politiker in Brüssel sehr genau wissen, dass sich dessen Umsetzung vor allem nachteilig auf den Export unserer Schlüsselindustrien auswirken kann. Das gilt es, zu verhindern“.

Qualität „Made in Germany“ wird nach Auffassung der DGQ auch in 20 Jahren noch ein Erfolgsfaktor für die deutsche Wirtschaft sein, aber mit einer anderen Ausrichtung als heute. Die deutsche Wirtschaft werde erheblich profitieren, wenn es gelingt, „unser Qualitätsverständnis zu erweitern und unsere traditionellen Tugenden mit denen des 21. Jahrhunderts zu verbinden: Geschwindigkeit, Vernetzung, Kommunikationsfähigkeit und interkulturelle Kompetenz“, so Varwig weiter. Auf diese Weise werde die Grundlage dafür geschaffen, dass die wesentlichen Teile der Wertschöpfung im Land bleiben, aus denen dann wettbewerbsfähige Innovationen auf deutschem Qualitätsniveau entstehen: ein zukunfts- und wettbewerbsfähiges „Made in Germany“.

Auf der Website www.qualitaetsleitbild.de lädt die DGQ Gesellschaft, Unternehmen und Politik dazu ein, über die Perspektiven von Qualität als Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft im internationalen Wettbewerb zu diskutieren. Die Initiative Qualitätsleitbild für Deutschland wird vom Institut der Deutschen Wirtschaft in Köln wissenschaftlich begleitet und soll Ende 2014 in einem Qualitätsleitbild für Deutschland münden.

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität prägt und moderiert die praxisnahe Plattform engagierter Fachleute aus allen Unternehmensebenen und Leistungsbereichen zum Thema Qualität. Der Verein mit knapp 7000 Mitgliedern und 62 Regionalkreisen bundesweit gestaltet Netzwerke und vergibt Zertifikate für nachgewiesene Kompetenz in Qualitäts-, Umwelt- und Arbeitssicherheitsmanagement. Die DGQ Weiterbildung GmbH qualifiziert jährlich mehrere Tausend Teilnehmer zu Beauftragten, Managern und Auditoren im Qualitäts- und Umweltmanagement sowie in der Arbeitssicherheit. Die DGQ-Forschung erarbeitet in Gemeinschaftsprojekten mit KMU neue Anwendungen für das Qualitätsmanagement.

Neues Lehrgangs-und Zertifizierungskonzept im Bereich Qualitätsmanagement

Mit Jahresbeginn 2014 geht die DGQ Weiterbildung mit einem überarbeiteten Lehrgangskonzept für den Block Qualitätsmanagement (QM) an den Markt. Es handelt sich um eine inhaltliche Weiterentwicklung, die dem Competence Specification and Certification Scheme (CoS 9000:2012) der European Organization for Quality (EOQ) entspricht. Dem vorangegangen war ein mehrjähriger Abstimmungsprozess mit breiter Beteiligung von EOQ-Partnern, der DGQ e.V. und der DGQ Weiterbildung GmbH, berichtete Thomas Votsmeier, Leiter der DGQ-Personenzertifizierung. So wurden in einem ersten Schritt Jobprofile analysiert und die dafür erforderlichen Kompetenzen als Basis für eine Personenzertifizierung abgeleitet. Laut Votsmeier habe die DGQ bei der Entwicklung des neuen Konzepts „eine Vorreiterrolle“ gespielt.

 

Zudem resultiert das neue Konzept aus Befragungen der DGQ-Kernzielgruppen mit hoher Affinität zu qualitätsrelevanten Themen. „Mit der Fokussierung auf die Kompetenzen, die ein Qualitätsmanager haben muss, und den daraus hervorgehenden unterschiedlichen Auditor-Stufen mit unterschiedlichen Vorkenntnissen zu ISO-Managementsystemen können wir noch stärker auf unsere Kundenwünsche und die Marktanforderungen eingehen“, sagte Claudia Welker, Geschäftsführerin der DGQ Weiterbildung GmbH. Damit führe die DGQ ihren seit Jahrzehnten praktizierten Kurs, Standards in der QM-Weiterbildung und -Zertifizierung zu setzen, erfolgreich fort.

 

Die Kompetenzbestätigung für Qualitätsfachpersonal differenziert nunmehr stärker zwischen den Tätigkeitsprofilen von Qualitätsbeauftragten, Qualitätsmanagern und Auditoren. Die Zertifikate basieren auf europaweit harmonisierten Richtlinien sowie anerkannten Verfahren und Methoden. Der neue QM-Block besteht aus den vier Lehrgängen QM I bis IV. Die Lehrgänge QM I (Grundlagen) und II (Methoden, Anwendung und Kommunikation) vermitteln das Basiswissen mit einem ersten Ausblick auf integrierte Managementsysteme. Der Schwerpunkt liegt in der Kommunikation auf allen Unternehmensebenen inklusive rechtlicher und normativer Anforderungen. Den hohen Kundennutzen sieht Claudia Welker in einer „kompakt gefassten Struktur, die im Vergleich zum Vorgänger um einen Tag gekürzt ist“.

Die Lehrgänge QM III (Didaktik, Analyse und Statistik) und IV (Strategie, Integration und Weiterentwicklung) vermitteln Spezialwissen. Darin lernen die Teilnehmer unter anderem, professionelle QM-Schulungen durchzuführen. Ferner steht auf dem Plan, Kundeninteressen zu analysieren und statistische Grundkenntnisse praxisorientiert anzuwenden. Ebenso werden Kenntnisse über den Aufbau und die Elemente des Excellence-Modells der EFQM vermittelt. Darüber hinaus lernen die Teilnehmer, Anforderungen in ein bestehendes Managementsystem zu integrieren und Auditprogramme zum nachhaltigen Geschäftserfolg zu erstellen.

 

Claudia Welker sieht in dem neuen funktionsspezifischen Bildungskonzept mit entsprechenden Kompetenznachweisen einen deutlichen Kundennutzen. Denn für Mitarbeiter und deren Arbeitgeber lasse sich auf Basis des QM-Tätigkeitsfeldes eine passende Ausbildung und Zertifizierung auswählen.

 

Neuerdings können sich auch Personen zum „DGQ Internen Auditor“ qualifizieren, die innerhalb ihres Unternehmens zum internen Auditteam gehören oder in anderen Funktionen Audits durchführen, die keine tiefe ISO- und QM-Fachkenntnis erfordern, wie etwa im Einkauf, Kundenservice oder in der internen Revision.

 

Wer sich künftig zum „Auditor Qualität“ qualifizieren will, muss sein Basiswissen über die Lehrgänge QM I und II mit erfolgreichen QB-Prüfung nachweisen. Als „Auditor Qualität“ verfügt er über die Kompetenz für 1st und 2nd Part Audits.

 

Neu ist die Qualifizierung zum „Lead Auditor“. Seine QM-Kompetenz weist er durch die erfolgreiche QM-Prüfung im Anschluss an die Lehrgänge QM I bis IV nach. Lead Auditoren verfügen über ausgewiesene Praxiserfahrungen im Auditieren. Sie führen Teams bei 3rd Party Audits und übernehmen eine Führungsrolle zum Kunden.

 

Für erfahrene Qualitätsmanager bietet die DGQ ein neues Training zur Karriereentwicklung an. Es führt über individuell wählbare Einzelmodule zum „QM-Executive“.

 

Weitere Informationen zum Block Qualitätsmanagement gibt DGQ-Produktmanagerin Andrea Zang, T. 069-95424216, E-Mail: az@dgq.de. Fragen zum QM-Executive beantwortet DGQ-Produktmanager Torsten Klanitz, T. 069-95425189, E-Mail: tk@dgq.de. Mehr Informationen zu den Prüfungen und zum Zertifizierungsprogramm gibt Sarah Merkel, T. 069-95424187, E-Mail: mer@dgq.de.

 

 

QM Executive: Kritischer Faktor Change Management und Organisationsentwicklung

Der Trend ist eindeutig: Das betriebliche Umfeld in den meisten Branchen wird internationaler, vernetzter, IT-basierter, anspruchsvoller – die Geschwindigkeit und das Ausmaß des Wandels nehmen entsprechend zu. Bei der Bewältigung dieser komplexen Veränderungen stoßen viele Organisationen zunehmend an Grenzen. Klassische Organisationsstrukturen, -systeme und -kulturen erweisen sich oft als hinderlich dabei, schnell und flexibel genug auf Veränderungen im Umfeld zu reagieren. „Zu langsame Anpassung geht mit der Gefahr einher, von Mitbewerbern abgehängt zu werden“, sagt Dr. Marcus Majumdar. Daher seien Führungskräfte in einer solchen Situation gehalten, Veränderungen auf allen Ebenen des Betriebes bestmöglich zu managen, so der Organisationspsychologe und interne Berater im Regierungspräsidium Freiburg, „das betrifft sowohl tiefgreifende Transformationen als auch kontinuierliche Verbesserungen“. Change Management und Organisationsentwicklung würden daher für die meisten Betriebe zum kritischen Erfolgsfaktor.

 

In einem Qualitätsmanagementsystem (QMS) sieht Majumdar eine wichtige, aber keine hinreichende Voraussetzung, um derart umfassende Transformationsprozesse zu managen. Die Einbettung in ein kompatibles strategisches Managementsystem erscheine nötig, um sowohl Effizienzsteigerung als auch eine Steigerung der Effektivität ins Managementsystem einzubauen: „Das TQM-basierte EFQM-Modell hat sich dafür vielfach bewährt und bietet im klassischen QM beheimateten Organisationen einen geeigneten Rahmen, um ihre Verbesserungsaktivitäten in Richtung eines TQM-basierten Ansatzes der Organisationsentwicklung auszubauen“, so der langjährige Dozent der Polizeiakademie Baden-Württemberg.

 

Qualitätsmanager erscheinen laut Dr. Benedikt Sommerhoff, Leiter DGQ Regional, in vielen Betrieben dafür prädestiniert, in ihrer Funktion ganzheitliche QM-Ansätze in Richtung eines Organisationsentwicklungsprozesses auszubauen und sich als interne Organisationsentwickler bzw. Change Manager höherrangig zu positionieren. Vor diesem Hintergrund soll in diesem Seminar der Reihe „QM Executive“ das Thema Change Management und Organisationsentwicklung für die Berufsgruppe der Qualitätsmanager erschlossen und entmystifiziert werden (QM-Executive unter www.dgq.de/go/qmx). Laut Majumdar, der hier als DGQ-Trainer fungiert, werden wesentliche Change-Prinzipien und etwa 20 Werkzeuge anhand betrieblicher Beispiele erläutert und eingeübt. „Am Ende des Seminars sollen die Teilnehmer in der Lage sein, einen Organisationsentwicklungsprozess im eigenen Betrieb zu installieren und dort das Thema Change Management und Organisationsentwicklung durch einen QM-nahen Ansatz auf den Boden zu bringen.“

 

Kernprinzip beim Change Management sei es, Struktur und Kultur gemeinsam zu denken und zu entwickeln. Die von Qualitätsmanagern meist gut beherrschte ‚Techno-Logik‘ von Verbesserung müsse von Anfang an in eine ‚Psycho-Logik‘ eingebettet sein. Als psychologische Knackpunkte beim Change Management nennt der Trainer den Umgang mit Emotionen, Widerstand und Konflikten, den Aufbau einer zielgruppengerechten Kommunikation im Organisationsentwicklungsprozess sowie die langfristige Verankerung neuer Ansätze in der Kultur einer Organisation. Diese im klassischen Qualitätsmanagement zwar bekannten, aber oft nicht explizit vermittelten Themen wolle man in diesem Seminar anhand eines einfachen und schlüssigen Modells konkretisieren, sodass diese in den bereits vorhandenen QM-Werkzeugkasten integriert werden können.

 

Wolle man spezialisierte Change Managementaufgaben wie z.B. Coaching, Teamentwicklung, Konfliktmanagement oder Großgruppenmoderation eigenhändig durchführen, erfordere dies vertiefte und weiterführende Fortbildungen und nicht zuletzt jahrelange Übung. „Qualitätsmanager bringen im Bereich der Moderation meist vertiefte Erfahrung mit. Im Seminar wird dies genutzt, indem die Moderationskompetenz der Teilnehmer gezielt in Richtung interne Beratung und Organisationsentwicklung erweitert wird. So soll durch Übungen zur Moderation spezieller Workshops oder zum Coaching von Teams Beratungs-Handwerkszeug aufgebaut und das Change-Prinzip von sach- und menschengerechtem Vorgehen verinnerlicht werden.“

 

Darüber hinaus biete das Seminar den Teilnehmern einen Rahmen, um für sich zu klären, ob bzw. wie die eigene Rolle in Richtung interner Change Manager bzw. Organisationsentwickler künftig weiterentwickelt werden könnte. Dazu erarbeiteten die Teilnehmer einen persönlichen Entwicklungsplan mit nutzbringenden Anwendungsmöglichkeiten für Change Management im eigenen Betrieb sowie mit Ansatzpunkten, wie sie die eigenen Change Management-Kompetenzen im Laufe der Zeit weiter ausbauen können.

 

Weitere Informationen zum Thema gibt DGQ-Produktmanager Torsten Klanitz, T 069-954 24-189, E-Mail: tk@dgq.de.

QM-Executive: Qualität in die Strategieentwicklung tragen

Qualitätsmanager verfügen im Allgemeinen über eine anerkannte Fachkompetenz. Zu einer positiven Entfaltung der eigenen Position bedarf es jedoch zusätzlich der Stärkung der eigenen Führungskompetenz. Das bedeutet, Qualitätsmanager müssen den Anteil an strategischer Arbeit erhöhen. Hier knüpft das DGQ-Programm „QM-Executive“ an. Es zielt darauf ab, Qualitätsmanager in ihren Unternehmen optimal zu positionieren. Deshalb werden im Modul „Strategie und Strategieentwicklung“ die am häufigsten genutzten Strategie-Tools vorgestellt und Tipps zur Anwendung gegeben. Die Kernthemen werden anhand von Fallstudien in Teams erarbeitet. Dabei besteht auch die Möglichkeit, die Prozesse des eigenen Unternehmens zu betrachten und persönliche Erfahrungen zu reflektieren. „Wer seine strategischen Kompetenzen stärken und Handlungsstrategien entwickeln will, um sich besser in die Strategieprozesse seines Unternehmens einzubringen, ist im Modul ´Strategie & Strategieentwicklung` genau richtig“, sagt Rolf Ritsert. Qualitätsmanager hätten schließlich viele Trümpfe in der Hand, nun gehe es darum, sie effektiv zu nutzen, so der Professor für BWL und Public Management an der Deutschen Hochschule der Polizei in Münster.

 

Die „Number One Strategie“ der BMW Group oder die „Apple-Strategie“ gelten schlechthin als Synonyme für erfolgreiche Unternehmensstrategien. Auch zahlreiche mittelständische Unternehmen positionieren sich und ihre Produkte strategisch erfolgreich. Die Entwicklung der Unternehmensstrategien, die Ritsert als „den bedeutsamsten Führungsprozess“ bezeichnet, bleibe jedoch vorwiegend der Unternehmensleitung und einem engeren Führungskreis vorbehalten, zu dem die Qualitätsmanager nicht immer zählten. Erst kürzlich bestätigte dies das führende Fachmagazin „QZ Qualität und Zuverlässigkeit“ in seiner „Frage des Monats Juni 2013“. Danach gaben lediglich 24 Prozent der befragten Leser an, sich bei der Definition der strategischen Unternehmensziele maßgeblich einbringen zu können. Dabei brächten Ritsert zufolge Qualitätsmanager „beste Voraussetzungen für die Strategiearbeit“ mit. Dazu zählt der Wissenschaftler vor allem die Kompetenzen, die beim Aufbau und der Erhaltung von ganzheitlichen Managementsystemen notwendig sind. „Qualitätsmanager agieren häufig abteilungsübergreifend und arbeiten bei der Qualitätspolitik und bei der Managementbewertung mit der obersten Unternehmensleitung zusammen“, so Ritsert weiter. Parallel zitiert er eine DGQ-Untersuchung aus dem Jahr 2012, die bestätigt, dass mehr als 85 Prozent der Qualitätsmanagementabteilungen eine direkte Anbindung an das oberste Führungsgremium besitzen. Diese Nähe zur Unternehmensleitung ist für ihn eine „wichtige Trumpfkarte in der Hand der Qualitätsmanager“. Zudem gebe es konkreten Bedarf, die Strategieprozesse breiter auszurichten. So wies bereits 2007 die TU Clausthal in ihrer Mittelstandstudie zur strategischen Kompetenz von Unternehmen darauf hin, dass im Mittelstand deutliche Potenziale bei der Strategieumsetzung bestehen. Generell seien die Unternehmensstrategien unzureichend schriftlich fixiert und würden nur selten und unvollständig in alle Ebenen und Bereichen des Unternehmens umgesetzt. Wer könnte da bessere Beiträge leisten als die anerkannten „Dokumentationsexperten“ und über die gesamte Prozesskette des Unternehmens tätigen Qualitätsmanager?

 

Weitere Informationen zum Thema gibt DGQ-Produktmanager Torsten Klanitz, T 069-954 24-189, E-Mail: tk@dgq.de. Unter www.dgq.de/go/QMX können sich Interessenten über die konkreten Inhalte des Trainings näher informieren.

DQS. The Audit Company: Deutschlands erster Zertifizierer von Managementsystemen erweitert Leistungsspektrum

Mit einem neuen Markenkernauftritt hat die Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen (DQS GmbH) ihre Position als weltweit ausgerichteter Auditspezialist unterstrichen. Anfang Juni hatte das Frankfurter Unternehmen seine vollständig überarbeitete Website vorgestellt und dabei erstmals „DQS. The Audit Company“ als neue Wort-Bild-Marke präsentiert.

 

„Mit unserem neuen Auftritt stellen wir unsere Erfahrung in Audits, unseren Fokus auf das Auditieren von Managementsystemen und unsere weltweite Aufstellung in den Mittelpunkt unserer Marktkommunikation“, erläutert DQS-Geschäftsführer Götz Blechschmidt die Initiative. „Gleichzeitig erweitern wir mit dieser strategischen Ausrichtung unser Leistungsspektrum“. Laut Blechschmidt wird die DQS die langjährige Erfahrung, Methodenkompetenz und die große Zahl an branchenerfahrenen Auditoren für weitere Dienstleistungen einsetzen. „Wir werden künftig einen intensiven Erfahrungsaustausch und Coachings zum Thema Audit anbieten. Auch werden wir interne Audits oder Lieferantenbewertungen komplett im Auftrag durchführen“, skizziert Götz Blechschmidt das erweiterte Angebot. Zugleich weist der Unternehmensmanager darauf hin, dass die DQS die für einen akkreditierten Zertifizierer geltende Unparteilichkeit strikt wahren werde. So seien bestimmte Angebote nur Kunden vorbehalten, die nicht zugleich auch Zertifizierungskunden der DQS seien. „Wir sehen für diese so genannten 1st und 2nd Party-Audits ein echtes Interesse im Markt, das wir bedienen können. Unsere Auditoren kommen alle aus der Praxis, sie sind in ihren Unternehmen als Spezialisten im harten Arbeitsalltag geschult und können einen echten Mehrwert für Kunden in einem neuen Segment erzielen. Das haben wir auf unserer neuen Website übrigens auch aus Kundensicht dargestellt“, kommentiert Götz Blechschmidt die Neuerungen.

 

Ausführliche Informationen zu DQS. The Audit Company und dem Leistungsspektrum sind auf www.dqs.de zu finden.

 

Pressekontakt:

DQS GmbH

Rainer Lauer

Marketing & Communication

August-Schanz-Straße 21

60433 Frankfurt am Main

Tel.: 069 95427-161

 

 

 

DIN EN ISO 9001:2015

Die Internationale Organisation für Normung (ISO) arbeitet an der großen Revision von DIN EN ISO 9001. Die Veröffentlichung der neuen Ausgabe wird für 2015 erwartet. Eine erste öffentlich zugängliche Version ist seit Anfang Juni als ISO/ CD 9001:2013 verfügbar. Das berichtet Thomas Votsmeier, Mitglied in der verantwortlichen Arbeitsgruppe ISO/ TC 176/ SC 2/ WG 24, Revision von ISO 9001.

 

Die Inhalte könnten sich jedoch noch erheblich ändern, bevor die weltweiten Norm-Anwender eine endgültige Übereinstimmung erreichen, da die internationale Community erst jetzt erstmalig Gelegenheit hat, die erfolgte Arbeit zu kommentieren, meinte Votsmeier. Zwar werde der Anwendungsbereich der Norm nicht verändert, sodass die Kontinuität sichergestellt sei. Auch bleibe es bei einer einzigen Norm, die für alle Arten von Organisationen gelte. Dennoch verändere sich die Norm in großem Umfang. Als eine der Hauptänderungsquellen nannte der Leiter der DGQ-Personenzertifizierung die ISO Directive, Annex SL: „Dieses Dokument legt eine gemeinsame Definition und gemeinsame Struktur für alle neuen ISO Managementsystem-Normen und für Revisionen von bestehenden Normen fest. Es gewährleistet darüber hinaus, dass in den Klauseln aller Managementsystem-Normen ein gemeinsamer Haupttext vorhanden ist“.

 

Der aktuelle Entwurf ISO/ CD 9001:2013 wurde entsprechend der neuen Struktur erstellt und legt einen gemeinsamen Rahmen in zehn Abschnitte fest:

1. Anwendungsbereich

2. Normative Verweisungen

3. Begriffe und Definitionen: Verweis auf die allgemeinen, in der Anlage SL dargestellten Begriffe sowie jedwede spezifischen Begriffe für die Norm.

4. Kontext der Organisation: Verstehen der internen und externen Angelegenheiten, der Anforderungen und Erwartungen relevanter interessierter Parteien, des Managementsystems und seines Anwendungsbereiches.

5. Führung: Verantwortung und Verpflichtung der obersten Leitung, Politik, organisatorische Funktionen, Verantwortungen und Befugnisse.

6. Planung: Maßnahmen zur Erkennung von Risiken und Chancen, relevante Ziele der Norm und Pläne zu deren Erreichung.

7. Unterstützung: Ressourcen, die für die entsprechende Norm benötigt werden, Kompetenz, Bewusstsein, Kommunikation und dokumentierte Information.

8. Betrieb: Betriebliche Planung und Lenkung.

9. Leistungsbewertung: Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung, internes Audit und Managementbewertung.

10. Verbesserung: Nichtkonformität, Korrekturmaßnahmen und ständige Verbesserung.

 

Darüber hinaus gibt der Entwurf erste Einblicke, in welchen wesentlichen Inhalten sich die Norm ändern könnte. So seien folgende neue Anforderungen und Konzepte in der Norm zu finden:

 

Der prozessorientierte Ansatz wird verstärkt. Die wesentlichen Anforderungen sind in Abschnitt 4 als kompakter Satz von Klauseln mit einem nützlichen Rahmen für die Implementierung zusammengefasst.

 

Ein entscheidendes neues Konzept des veröffentlichten Entwurfs ist der risikobasierte Ansatz. Darin ist die Berücksichtigung von Risiken auf vielen Ebenen integriert: im prozessorientierten Ansatz, der Führung und sehr stark im Planungsabschnitt. Bei der Planung des Systems müssen die wesentlichen Risiken angemessen ermittelt werden – u.a. in Bezug auf Konformität und Kundenzufriedenheit – und die Organisation tatsächlich in die Lage versetzen, Chancen zu ergreifen.

 

Mit der Absicht, den Anwendern mehr Flexibilität zu ermöglichen, wird statt der Definition von bestimmten Begriffen – etwa wie „Aufzeichnungen“ oder „Dokumente“ – der generische Begriff „dokumentierte Information“ verwendet, was Votsmeier jedoch als „weniger präzise“ bezeichnet.

 

Der Entwurf soll sich – auch sprachlich – besser für die Dienstleistungsbranchen eignen. Ein Signal in diese Richtung ist die mögliche Änderung der Wortwahl – statt „Produkt“ wird der Begriff „Waren und Dienstleistungen“ zur Diskussion gestellt. Auch im Entwicklungsabschnitt wurden erhebliche Veränderungen vorgenommen, was die Berücksichtigung verschiedener Innovationsansätze vereinfachen soll.

 

Als nächsten Schritt des Projekts plane das Komitee die weitere Konsolidierung des Entwurfs, sodass ein erster offizieller Entwurf der internationalen Norm (DIS) in der ersten Jahreshälfte 2014 zur Verfügung stehen könnte. Der endgültige Entwurf soll dann Ende 2014 vorgestellt werden. Plan ist, dass die Norm in revidierter Form als ISO 9001:2015 erscheint.

ISO 14001 für Umweltmanagementsysteme: Revision der Norm soll 2015 vorliegen/ Ziel ist ein größerer Nutzen für die Anwender

Die Internationale Normenorganisation (ISO) unterzieht derzeit die Norm ISO 14001 für Umweltmanagementsysteme (UMS) einer Revision. Die Anfang 2012 begonnenen Arbeiten werden etwa drei Jahre andauern, sodass mit der Publikation der neuen Norm voraussichtlich in der ersten Hälfte 2015 zu rechnen sei. Ziel der Revision sei es, Umweltmanagement künftig noch praxisbezogener in die Geschäftsprozesse einer Organisation zu integrieren, damit die Anwender die daraus entstehenden Potenziale besser nutzen, so Thomas Votsmeier, Leiter der Personenzertifizierungsstelle bei der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ).

 

So sollen aktuelle und künftige Umwelt- und Businessbelange umfassender in einen neuen Anforderungskatalog einbezogen werden. Vor allem Lifecycle-Überlegungen, Produktdesign, ausgelagerte Prozesse sowie upstream- oder downstream-Aktivitäten wolle man verstärkt darin einbeziehen. Auch werde der Risiko- und Chancenermittlung im Zusammenhang mit den signifikanten Umweltaspekten, anwendbaren gesetzlichen Forderungen und freiwillig akzeptierten Forderungen erhöhte Aufmerksamkeit gewidmet. „Diese müssen nicht nur explizit ermittelt werden, sondern verstärkt bei der Festlegung von Umweltzielen Eingang finden“, berichtet Votsmeier als Mitglied der deutschen Delegation im Technischen Komitee 207 Umweltmanagement der ISO. Ebenso werde dem Messen der Umweltleistung für jedes Umweltziel anhand von Leistungsindikatoren mehr Gewicht eingeräumt. Darüber hinaus würden die Anforderungen interessierter Kreise verstärkt ermittelt und berücksichtigt, was Votsmeier als eine „gestärkte Stakeholderausrichtung der Norm“ bezeichnet. Ferner habe sich die externe Kommunikation der praktizierenden Unternehmen deutlicher an den Umweltmaßnahmen und Leistungen zu orientieren, denn das Leistungsergebnis eines UMS messe sich künftig auch an den strategischen Zielen einer Organisation.

 

Bei den Revisionsarbeiten bilde der Einbau des Umweltanforderungskatalogs in eine völlig neue Normstruktur eine besondere Herausforderung. Denn die Normstruktur beinhalte sowohl neue Textbausteine als auch neue Begrifflichkeiten. „Das erschwert die Konsensfindung unter den Experten und kann den Revisionsprozess verzögern“, befürchtet Votsmeier. Allerdings verweist er auf die klare Devise seitens der ISO, wonach Unternehmen und Organisationen künftig in allen Managementsystemen mit einer einheitlichen Grundstruktur inklusive Sprache bedient werden müssten, um unnötige Differenzen zu eliminieren, Integrationseffekte zu steigern und die Anwendbarkeit zu erleichtern.

 

Während seiner 5. Sitzung im Juni 2013 in Gaborone, Botswana, hat das für die Revision zuständige Fachgremium TC 207 SC1 den Komitee-Entwurf mit den dazugehörigen nationalen Kommentaren bearbeitet und einen vorläufigen Revisionsplan erstellt. Danach ist bis Dezember 2013 ein Komitee-Entwurf (CD2), bis April 2014 ein Internationaler Normenentwurf (DIS) und bis Oktober 2014 ein Schlussentwurf (FDIS) vorgesehen, jeweils nach Abstimmung innerhalb der nationalen Mitgliederorganisationen, denen dann die Veröffentlichung im zweiten Quartal 2015 folgen soll.

 

Laut Votsmeier können Anwender von einer revidierten ISO 14001 erwarten, dass bestehende Umweltmanagementsysteme nicht substantiell umgebaut werden müssen. Jedoch sei voraussichtlich die Integration eines solchen in die Geschäftsprozesse weiter zu fördern und die Steigerung der Umweltleistung verstärkt über Kennzahlen nachzuweisen . Darin sieht er eine Chance, die Bedeutung von Umweltmanagement als Fundament eines Nachhaltigkeitsmanagements weiter zu steigern.

 

Seit der Erstpublikation der ISO 14001 mit Anforderungen an Umweltmanagement und Umweltmanagementsysteme durch die Internationale Normenorganisation (ISO) 1994 verfügen heute weltweit mehr als 300.000 Firmen und Organisationen über ein nach ISO 14001 zertifiziertes Umweltmanagementsystem.

 

Design of Experiment (DoE):Eine Werkzeugkiste mit robusten Methoden

Ein Fertigungsprozess soll verbessert werden. Zahlreiche Prozessparameter können eingestellt werden, doch sie beeinflussen sich in ihrer Wirkung oft gegenseitig. Gleichzeitig sollen viele oft widersprüchliche Ziele erreicht werden. Jetzt sind Versuche erforderlich, um die Wirkzusammenhänge zu erfassen. Die Aufgabe wird noch dadurch erschwert, dass diese Versuche trotz aller Sorgfalt nicht immer dasselbe Ergebnis liefern.

„Design of Experiment (DoE) ist eine systematische Vorgehensweise, um mit möglichst wenigen Einzelversuchen möglichst viel über die Wirkzusammenhänge zwischen den Prozessparametern und den Prozessergebnissen zu lernen“, schildert Prof. Dr. Wilhelm Kleppmann den Lösungsansatz. Zunächst müsse ein Prozessexperte Zielgrößen wie etwa Ausbeute, Kosten, Barthöhe und Rautiefe festlegen, mit denen er möglichst quantitativ die Zielerreichung beschreiben kann. „Dann sammelt er möglichst alle Größen, die diese Zielgrößen beeinflussen könnten und wählt aufgrund seiner Erfahrung die vermutlich wichtigsten als Faktoren für den Versuch aus“, so der Wissenschaftler von der Hochschule Aalen. Sie würden dann in einem sinnvollen Bereich verändert, alle anderen möglichst konstant gehalten und dokumentiert werden, um die Streuung zu minimieren.

So liefert DoE den Versuchsplan, das heißt eine Liste von Wertekombinationen der Faktoren, die nacheinander eingestellt werden – beispielsweise Geschwindigkeit, Leistung und Abstand. Liegen die Versuchsergebnisse vor, wird mit Softwareunterstützung für jede Zielgröße ein empirisches Modell angepasst. Es beschreibt quantitativ den Zusammenhang zwischen den Faktoren im untersuchten Bereich und der Zielgröße. „So lassen sich mit Softwareunterstützung leicht Kompromisse auch zwischen widersprüchlichen Zielen finden“, sagt Kleppmann, auch bekannt als Autor des deutschsprachigen Standardwerks „Versuchsplanung – Produkte und Prozesse optimieren”, Carl Hanser Verlag, München.

Kleppmann bezeichnet DoE als eine Werkzeugkiste, die auch Methoden bietet, mit denen aus vielen Faktoren die wichtigen für eine spätere Detailuntersuchung ausgewählt werden können oder mit denen nach robusten Einstellungen gesucht werden kann, die möglichst unempfindlich gegen Störungen sind.

Als Trainer führt er die Teilnehmer vom 16. bis 18. September 2013 durch das DGQ-Seminar DoE in Stuttgart. Zu der Veranstaltung können die Teilnehmer eigene Problemstellungen mitbringen und Versuche an einem Modellsystem selbst durchführen.

Den Arbeitsaufwand minimieren

Dr. Christian Schrage hat das DGQ-Seminar „Design of Experiment“ bereits besucht. Er bewertet es als eine übersichtliche Einführung in die anwendungsorientierte statistische Versuchsplanung. Da die Teilnehmer Fragestellungen aus ihrer eigenen Tätigkeit einbringen konnten, war es möglich, Versuchspläne zu erarbeiten, die auch für die eigene Arbeit verwendet werden können. „Die vor allem praktische Anwendung des Erlernten an Beispielen der Seminarteilnehmer war das, was ich mir von dem Seminar versprochen habe“, so der Projektmanager Forschung & Entwicklung bei der Blücher GmbH in Premnitz. Die behandelten Inhalte wurden der seiner Meinung nach innerhalb von drei Seminartagen gut vermittelt. Im Nachhinein betrachtet, sei jedoch ein 3-Tageskurs etwas kurz für diese Thematik.

Teilgenommen hat er sowohl aus persönlichen als auch aus betrieblichen Motiven: „Dieses Seminar wurde mir empfohlen, weil ich mich bis dahin noch nicht mit dem Thema auseinandergesetzt hatte, ich die Methoden der statistischen Versuchsplanung aber im Arbeitsalltag zur Optimierung unserer Versuche nutzen will“, sagt der F&E-Projektmanager. Die erlernten Methoden der Versuchsplanung will er künftig im Rahmen seiner F&E-Tätigkeit für sein Unternehmen anwenden. Die Blücher GmbH produziert polymerbasierte, sphärische Adsorbenzien und entwickelt im Rahmen von FuE-Projekten auch anorganische Imprägnierungen. „Da es sich hier um komplexe Stoffgemische handelt, können zur Versuchsplanung Mischungspläne erarbeitet werden, die den Arbeitsaufwand im Labor deutlich minimieren können“, plant Schrage den weiteren DoE-Einsatz im Unternehmen.

Zukünftige Produktionslinien optimieren

Andreas Wank hat in diesem Seminar seine Grundkenntnisse in der Statistik zum Thema Versuchsmethodik und die Herangehensweise an Versuche aufgefrischt. „Den größten Nutzen hat mir jedoch die Einführung und das Kennenlernen einer rechnerunterstützen Software zur statistischen Auswertung von Versuchen gebracht“, sagt der Ingenieur im Qualitätswesen der Reemtsma Cigarettenfabriken GmbH, Langenhagen. „Zwar stehen wir nicht jeden Tag vor Fragestellungen der Versuchsmethodik, aber für spezielle Untersuchungen kann ich jetzt mit Hilfe der Software schneller und effektiver das Thema bearbeiten, auswerten und präsentieren“, meint Wank, der in der Qualitätssicherung für den Herstellprozess Cigarette/ Other Tobacco Products (OTP) und Verpackung tätig ist. Sowohl für die Theorie als auch für die vielen vorbereiteten Beispiele und das selbst durchgeführte Software-Experiment zum Einstieg in die Versuchsmethodik sei genügend Zeit vorhanden gewesen. „Grundkenntnisse in der Statistik und der Versuchsmethodik sind aber sicherlich von Vorteil“, so Wank weiter. Deshalb ist er auch an einem Aufbauseminar interessiert.

Zu Beginn seiner Tätigkeit in der Qualitätssicherung hatte er bei der DGQ das „QII-Zertifikat“ absolviert. Damals – es hieß noch „QII-Schein“ – wurden Auswertungen in der Versuchsmethodik noch in aufwendigen Tabellen gerechnet. Um diese Rechenprozesse mit Hilfe einer Software zeitgerechter auf dem Computer zu lösen, habe er sich sehr für diesen Lehrgang entschieden. Als ideale Anwendungsbeispiele sieht er bei Reemtsma „Optimierungen und Parameterfindungen an vorhandenen und zukünftigen neuen Produktionslinien und Maschinen in der Tabak- und Zigarettenherstellung“.

DGQ Monitor-Studie „Ansätze der Qualitätssicherung in der Serienfertigung“

Welches sind heute die gebräuchlichen Ansätze der Qualitätssicherung in der Serienfertigung? Mit welchen Methoden betreiben die produzierenden Unternehmen Qualitätssicherung? In welchem Organisationsbereich sind Qualitätssicherer am häufigsten tätig? Zu diesen und ähnlichen Fragestellungen hat die DGQ eine Online-Studie entwickelt. QS- und QM-Spezialisten aus Unternehmen mit Serienfertigung sind eingeladen, an der Studie teilzunehmen.

 

Hier geht’s zum Fragebogen >>>

 

Die Umfrage nimmt etwa 15 Minuten in Anspruch. Selbstverständlich werden alle Daten anonym und streng vertraulich behandelt. Spätester Teilnahmetermin ist der 15. August 2013. Die Teilnehmer erhalten auf Wunsch eine ausführliche Zusammenfassung der Umfrageergebnisse. Dadurch erfahren sie, wie Mitarbeiter in anderen Unternehmen die Qualitätssicherung sehen und bewerten.

 

 

Das gewisse Etwas mehr: DGQ hat ein neues Training zu Service Excellence entwickelt

Die Ausrichtung an den Wünschen der Kunden gewinnt in einem Umfeld stagnierender Märkte zunehmend an Bedeutung. Es kommt darauf an, den Kunden eine unverwechselbare Identität und emotionale Identifikation zu bieten und so die Geschäftsbeziehung einzigartig zu machen. Denn derjenige, der im Wettbewerb bestehen will, muss das gewisse Etwas mehr bieten: die Erwartungen seiner Kunden übererfüllen und damit Begeisterung wecken. Vor diesem Hintergrund hat eine Initiative aus zwanzig bekannten Unternehmen den Leitfaden „Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence“ ausgearbeitet, um die Grundlagen von Service Excellence für die Wirtschaft greifbar zu machen. Die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) hat auf Basis der DIN SPEC 77224 das neue Training zu Service Excellence entwickelt. Die erste Veranstaltung findet vom 16.-19. September 2013 in Stuttgart statt.

Für Gerald Winz, der das DGQ-Training als Referent mitleiten wird, hat Kundenbegeisterung immer ein positives Überraschungsmoment mit einer emotionalen Komponente. „Begeisterung geht deutlich über Zufriedenheit hinaus“, sagt der Professor für Qualitätsmanagement an der Hochschule Kempten. Seiner Ansicht nach reichen einem Unternehmen zufriedene Kunden nicht mehr aus. Denn Untersuchungen dazu hätten belegt, dass Kunden nicht zwangsläufig treu bleiben, obwohl sie nachweislich zufrieden sind. Ganz im Gegenteil, durch vielfältige Informationsmöglichkeiten über Produkte, Leistung und Preise – auch getrieben durch das Internet – wechseln auch zufriedene Kunden. „Ich erwarte, dass sich dieser Trend noch verschärfen wird“, warnt Winz. Deshalb plädiert er für eine zielführende Strategie, die Kunden emotional bindet. Gelingen könne das durch personalisierten Service oder durch eine Dienstleistung, die personalisierte Elemente mit einer Überraschungsleistung kombiniert. Das gelte nicht nur für reine Dienstleister wie Banken oder Hotels, sondern auch für Dienstleistungen, die im Zusammenhang mit einem Produkt angeboten werden, beispielsweise Beratung, Einstell- und Ersatzteilservice oder Trainings eines Werkzeugmaschinenherstellers.

Den Kunden begeistern, aber wie?

Winz ist davon überzeugt, dass eine Norm zu Service Excellence beigetragen kann. Auf dem Weg dorthin sieht er die Qualitätsmanagement-Norm DIN EN ISO 9001 als Basis, die sicherstellt, dass das Kernleistungsversprechen eingehalten wird. Darauf aufbauend, behandelt die DIN ISO 10002 das pro-aktive Beschwerdemanagement. „Die Erfüllung beider Normen ist der Ausgangspunkt für Service Excellence nach DIN SPEC 77224“, so der DGQ-Trainer. Die DIN SPEC beschreibt ein Modell, das aus sieben Elementen besteht, eine Checkliste zur Selbstbewertung beinhaltet und eine Struktur vorgibt. „Sie kann jedoch nicht leisten, wie die Anforderungen konkret umzusetzen sind“, meint der zweite Referent für das DGQ-Training, Professor Armin Brysch. „Und genau an dieser Stelle hilft das speziell darauf abgestimmte Training der DGQ, Führungskräften und Entscheidern die notwendigen Instrumente und Methoden anwendungsorientiert zu vermitteln“, betont der Wissenschaftler für dienstleistungsorientierte Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Kempten. Das konkrete Verständnis von Kundenerwartungen und tatsächlich erlebter Konsumerfahrungen bezeichnet er als einen zentralen Ansatzpunkt für das Erreichen von Service Excellence in Unternehmen. Vor allem dieser Aspekt werde im DGQ-Training aufgegriffen. Grundsätzlich beurteile der Kunde die tatsächlich erlebte Dienstleistung nach dem Grad der auf seine individuelle Situation angepassten Leistung. „Entsteht hier eine negative Wahrnehmungslücke, reagiert der Kunde unzufrieden. Bei positiver Abweichung entsteht Wohlwollen und in der Folge eine begeisterte Einschätzung des erlebten Service“, legt Brysch nach. Diese Situationen will er im DGQ-Seminar analysieren, mögliche Einflussfaktoren ermitteln und Lösungen vorstellen.

Weitere Informationen zum Thema gibt DGQ-Produktmanager Torsten Klanitz, T 069-954 24-189, E-Mail: tk@dgq.de.

 

Rezension: Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9001:2008

Das Buch „Erfolgreiches Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9001:2008“ von Dr. Grit Reimann ist als Arbeitshilfe für Führungskräfte und Qualitätsmanagementbeauftragte zur Einführung, Aufrechterhaltung und Verbesserung von Qualitätsmanagementsystemen nach DIN EN ISO 9001:2008 gedacht. Es gibt Interpretationen zu den einzelnen Kapiteln der Norm und enthält nützliche Anleitungen und Formulare. Der Beuth-Verlag hat der DGQ zwei Exemplare zur Rezension zukommen lassen.

 

Rezension von Stephan Reininghaus >>>

 

Rezension von Dr. Thomas Simon >>>

 

 

PROMIDIS: Produktivitätsmanagement für industrielle Dienstleistungen stärken

Teilnehmer für Forschungsprojekt gesucht

 

Die Homogenisierung des Produktgeschäfts mit einhergehenden sinkenden Margen und steigenden Kosten motiviert immer mehr produzierende kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), zusätzlich zu ihren Kernprodukten auch Dienstleistungen anzubieten. Ein Ziel vieler KMU ist es, mit dem Angebot von Dienstleistungen Wettbewerbsvorteile auszubauen. Es besteht jedoch noch Klärungsbedarf, wie Unternehmen diese Dienstleistungen kosteneffizienter und produktiver managen können, um eine effektive Vermarktung zu gewährleisten.

 

Das BMBF-geförderte Verbundprojekt PROMIDIS, an dem sich die DGQ beteiligt, untersucht, wie KMU industrielle Dienstleistungen kosteneffizienter bzw. produktiver gestalten können. Mit Hilfe von Experteninterviews soll jetzt ermittelt werden, welche Kennzahlen und Messmethoden für die Kosteneffizienz industrieller Dienstleistungen heute bereits in der Praxis erfolgreich angewendet werden. Darauf aufbauend sollen dann praxisgerechte Methoden und Instrumente für die Bewertung, Steuerung und Verbesserung der Dienstleistungsproduktivität erarbeitet und erprobt werden.

 

Für die Experteninterviews sucht die DGQ Geschäftsführungen und Führungskräfte aus den Bereichen Kundenservice, Produktion, Marketing und Produktmanagement. Die Interviews dauern etwa 60 Minuten, werden digital aufgezeichnet und in eine schriftliche Form umgewandelt. Die Interviewpartner haben die Gelegenheit, ihr Interview zu prüfen. Die Ergebnisse fließen in einen Handlungsleitfaden ein, den die Teilnehmer nach Abschluss der Untersuchung erhalten.

 

Darüber hinaus sind alle Teilnehmer zu einer Konferenz eingeladen. Hier haben sie die Möglichkeit, sich mit Praktikern und Wissenschaftlern über Kosteneffizienz und Produktivität von industriellen Dienstleistungen auszutauschen.

 

Informationen zum Projekt >>>

 

Interessenten erhalten weitere Informationen bei Susanne Crezelius, Projektmanagerin, Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. Kontakt: E-Mail sc@dgq.de, Tel: 069-95424-253.

 

 

Organisationen mit EFQM entwickeln

Was ist nötig, um mit EFQM-Ansatz erfolgreich zu arbeiten? Das erfahren Interessenten im neuen Buch von Benedikt Sommerhoff, Leiter Regional bei der DGQ. Der Band trägt den Titel „EFQM zur Organisationsentwicklung“, erscheint im Carl Hanser Verlag und ist ab sofort erhältlich.

 

Auf rund 130 Seiten beschreibt Sommerhoff, wie es Qualitätsmanagern und Führungskräften gelingt, Qualitätsmanagement zur Organisationsentwicklung auszubauen. Die Anleitung ist für Praktiker geschrieben und enthält zahlreiche Umsetzungshinweise und Tipps. Der Autor greift dabei auf einen reichhaltigen Erfahrungsschatz als DGQ-Berater und EFQM Assessor zurück. Dieses Knowhow verbindet Sommerhoff mit seiner wissenschaftlichen Arbeit zum Beruf Qualitätsmanager. Die hatte der EFQM-Experte verfasst, um aufzuzeigen, wie sich Qualitätsmanager neu und modern in ihren Unternehmen positionieren können.

Jetzt bestellen >>>

Zahlreiche Vorträge zu diesem Thema hat Sommerhoff bereits in mehr als 20 DGQ-Regionalkreisen mit großer Resonanz präsentiert. Weitere Termine stehen bereits fest.

 

„Beruf Qualitätsmanager: Was kann, was wird, was muss sich ändern?“

 

3. Juli 2013 in Alzenau (Unterfranken) >>>

26. August 2013 in Osnabrück >>>

31. Oktober 2013 in Wetzlar (Mittelhessen) >>>

 

Nutzen von Lieferantenmanagement

Wenn ein Unternehmen in sein Lieferantenmanagement investiert, erhöht es nicht nur die Qualität der eigenen Produkte, verbessert die Prozessabläufe und kann schneller produzieren. Auch der Lieferant kann von einer gewinnbringenden Partnerschaft profitieren.

Im Workshop Lieferantenmanagement auf der diesjährigen Control setzte sich DGQ-Trainer Dietmar Mannagottera mit den Chancen erfolgreichen Lieferantenmanagements auseinander. Als wichtigen Grundstock dafür bezeichnete er festgelegte und auf die Beschaffungsstrategie des Unternehmens angepasste Prozessschritte, damit eine einheitliche Vorgehensweise vorliegt. Einerseits könne hiermit Risikovermeidung beim Lieferanten betrieben, andererseits die Leistungsfähigkeit durch Verbesserungsmaßnahmen gesteigert werden. „Für beide Seiten sollte immer eine vertrauensvolle und partnerschaftliche Zusammenarbeit herrschen“, so seine Empfehlung.

Da es jedoch immer wieder zu Unklarheiten bei den vom Lieferanten übermittelten Messergebnissen komme, stellte Qualitätsfachingenieur Elmar Hillel eine Methode vor, die derzeit noch relativ unbekannt sei. „Auf Basis der ISO 3951-2 kann ich eine Stichprobenprüfung zur Qualitätsbewertung des Lieferanten vereinfacht einsetzen“, meinte Hillel. Insbesondere für komplexe Bauteile könne mit dieser „innovativen Methode“ eine Aussage zur Prozessfähigkeit des Lieferanten getroffen werden. Denn sie ersetze eine Attributprüfungen nach ISO 2859 und verringere somit den ökonomischen Aufwand. „Allerdings muss dabei beachtet werden, dass eine automatische Aufnahme von Messpunkten sowie annährend normalverteilte Messwerte vorliegen“, so der DGQ-Trainer.

Wie Lieferantenmanagement in der Praxis aussehen kann, verdeutlichte Volkardt Selig, Leiter Qualität und Managementsysteme bei GIRA Giersiepen GmbH & Co. KG. Anhand praktischer Beispiele und einer Großzahl konkreter Methoden und Werkzeuge erläuterte er den derzeitigen Stand, die Konsequenzen daraus, mögliche Stolpersteine sowie ein Zukunftsbild erfolgreichen Lieferantenmanagements. Wie wichtig die Einbindung aller Parteien bei der Implementierung eines fundierten Lieferantenmanagements ist, sehe man daran, dass auch die IT für die Umsetzung einer lückenlosen Dokumentation immer nah am Projekt sein sollte. In diesem Zusammenhang betonten die drei Experten vor allem den Stellenwert eines partnerschaftlichen Umgangs mit offener Kommunikation.

EU bereitet Ökobilanzierungen von Produkten und Organisationen vor

Die Europäische Kommission hat das Ziel, die ökologischen und wirtschaftlichen Vorteile von „grünen“ Produkten und Unternehmen zu stärken. Sie sieht sowohl die Chance eines wachsenden Verbraucherinteresses im Europäischen Binnenmarkt als auch die Schwierigkeit, „grüne“ Transparenz und Vergleichbarkeit von Produkten zu gewährleisten. Damit „grüne“ Produkte im Markt stärker anerkannt werden, will die EU-Kommission eine EU-weit einheitliche Methode zur Ökobilanzierung für Produkte und Unternehmen entwickeln. Dazu startet in diesem Jahr die erste Welle mit Pilot-Unternehmen, die sich noch bis zum 26. Juli 2013 bewerben können – Zielgruppen sind Unternehmen und andere Organisationen aller Größen und Branchen mit Absatzmarkt in der EU. In der insgesamt dreijährigen Testphase sollen unter Beteiligung von Interessengruppen produkt- und sektorspezifische Regeln für die zunächst freiwillige Anwendung erarbeitet werden.

 

Sich zu beteiligen, ist vor allem für Unternehmen interessant, deren „grüne“ Produktwelt oder „grüne“ Unternehmensentwicklung strategisch etabliert werden soll oder die in der Ökobilanzierung schon aktiv waren. Alle notwendigen Informationen, um an den Projekten Product Environmental Footprint (PEF) und Organisation Environmental Footprint (OEF) mitwirken zu können, sind auf den jeweiligen Webseiten verfügbar. Das Methoden-Rad wird für die Projekte nicht neu erfunden, sondern basiert auf bereits bekannten und bewährten Standards wie ISO 14040/14044, PAS 2050, Global Reporting Initiative (GRI), WIR/WBCSD GHG protocol, CDP Water Footprint und weitere.

 

Unternehmen, die sich auf solche Lebenszyklusanalysen vorbereiten möchten, können mit einem Umweltmanagementsystem bereits hervorragende Strukturen in der Aufbau- und Ablauforganisation schaffen. Die Bestandsaufnahme von Umweltaspekten des Produktportfolios, der eigenen sowie vor- und nachgelagerten Prozesse und der Standorte ist eine gute und auch notwendige Basis, um in die Ökobilanzierung einzusteigen. Die DGQ bietet hierzu Umwelt-Weiterbildungen zum DGQ-Umweltmanagementbeauftragten und speziell zu Umweltaspekten und Umweltauswirkungen an. Weitere Informationen erhalten Interessenten bei Produktmanagerin Claudia Nauta, nc@dgq.de oder Tel.: (069) 95424-209.

 

Neues aus der Normungsarbeit: Revision ISO 9001

Die International Organization for Standardization (ISO) überarbeitet derzeit ISO 9001:2008 und ISO 9000:2005. Unter der Leitung von Sandy Sutherland (UK) hat die zuständige ISO-Arbeitsgruppe ISO TC176 SC2 WG24 kürzlich den Komitee-Entwurf (Committee Draft, CD) fertiggestellt, über den die Mitglieder des ISO/TC 176/SC 2 nun abstimmen. Die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) repräsentiert die EOQ und wird in der Arbeitsgruppe von Normenexperte Thomas Votsmeier vertreten.

 

Gestartet ist das Projekt im Juni 2012 mit einer Zielformulierung für die Revision, die unter anderem auf einer internetbasierten Marktstudie basiert. Vorgaben berücksichtigen auch die Strategie und die „future concepts“ von TC 176 sowie ein Review der QM-Prinzipien. Die überarbeitete Norm ISO 9001:2015 soll

 

• ein stabiles Gerüst an Anforderungen für die nächsten 10 Jahre bereitstellen,
• hinreichend generisch sein – aber trotzdem relevant für alle Organisationsgrößen und –typen, unabhängig von Branche oder Sektor,
• den augenblicklichen Fokus auf effektivem Prozessmanagement aufrechterhalten, um die erwünschten Ergebnisse zu erzielen,
• aktuelle Veränderungen in QM-Praxis und Technologie seit der letzten großen Revision im Jahr 2000 berücksichtigen,
• Veränderungen im zunehmend komplexen und dynamischen Arbeitsumfeld berücksichtigen, in dem Organisationen operieren,
• die im Anhang SL der ISO Direktiven vorgegebene einheitliche Struktur, Textbausteine und Definitionen („High Level Structure“)anwenden, um Kompatibilität und Anpassung mit anderen ISO Managementsystemen (wie z.B. ISO 14001) zu gewährleisten,
• die effektive Implementierung in den Organisationen und effektive Konformitätsbewertungen vereinfachen,
• einfache Formulierungen nutzen, um gleiches Verständnis und konsistente Interpretation der Anforderungen sicherzustellen.

Um die Praxistauglichkeit der ISO 9001-Revision zu gewährleisten, führen die Nutzer verschiedene Validierungsprojekte durch. Das DIN Deutsches Institut für Normung e. V. begleitet das Projekt in einem Arbeitsausschuss des Normenausschusses Qualitätsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen (NQSZ). Der Ausschuss erarbeitet die deutschen Stellungnahmen zu den Normungsentwürfen und vertritt bei ISO die deutschen Interessen.

 

 

ASQ-Report: Weltweit noch deutliche Unterschiede im Management von Qualität

Umfassende Qualitätsmanagement-Modelle kommen in Fertigungs- und Service-Organisationen weltweit mit erheblichen Unterschieden zum Einsatz. Deutliche Differenzen bestehen vor allem in der QM-Aus- und Weiterbildung. Das geht aus den „Erkenntnissen 2013“ hervor, die die American Society of Quality (ASQ) mit ihrer „Global State of Quality Research“ jetzt vorgelegt hat. Darin hat sie die Daten von knapp 2.000 Unternehmen aus 22 Ländern gesammelt und analysiert. Die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) e.V. hat die Forschungsstudie als Weltpartner aktiv unterstützt.

Deutschland hat laut Bericht weltweit den höchsten Anteil an qualitätsbezogenen Trainings. Hier bieten 77 Prozent der Organisationen eine ISO-basierte Ausbildung und 82 Prozent eine generelle Qualitätsausbildung ihrer Führungskräfte an. Im Vergleich dazu hat Australien mit 11 Prozent den größten Anteil an Organisationen ohne QM-orientierte Ausbildung.

Laut Bericht verwenden 78 Prozent der produzierenden Unternehmen ISO als Qualitätsrahmen, im Vergleich dazu nur 52 Prozent der Service-Organisationen. Die Tschechische Republik weist mit 83 Prozent die meisten Unternehmen mit ISO als Qualitätsrahmen auf. In den USA nutzen 60 Prozent der Organisationen ISO, in Indien 62 Prozent der Unternehmen. Finnland hat mit 56 Prozent den niedrigsten Prozentsatz der Unternehmen, die ISO verwenden.

Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 10 Milliarden Dollar bieten weitaus mehr Qualitäts-Schulungen an als kleinere Organisationen. Die Angebote an ihre Mitarbeiter gehen hauptsächlich in Richtung Lean, Six Sigma, ISO sowie Prüf- und Qualitätsmanagement. Im Vergleich zu Dienstleistungsunternehmen bieten produzierende Unternehmen etwa doppelt so viel Training in den Bereichen Six Sigma und Lean sowie rund ein Drittel mehr in den Bereichen Wirtschaftsprüfung und ISO an.

„Die Global State of Quality-Untersuchung ist in ihrem Umfang und in ihren Auswirkungen bahnbrechend“, sagte ASQ-Geschäftsführerin Laurel Nelson-Rowe. „Auf Basis dieser Daten können jetzt Unternehmer weltweit damit beginnen, ihre Qualitätsaktivitäten, kontinuierlichen Verbesserungsmaßnahmen und Ressourcenkontingente zu messen. Das hilft ihnen, ihre Effizienz zu steigern, indem sie ihre Produkte oder Dienstleistungen verbessern, was wiederum zu einer besseren Top- und Bottom-Line-Performance führt“.

Die vorliegenden „Discoveries 2013“ sind der erste von drei Berichten über die Auslegung und Anwendung von Qualitätsmanagementmodellen in den Unternehmen, die die ASQ in diesem Jahr vorstellt. Zum ASQ-Report >>>

 

Neue Aufgaben wandeln Jobprofile der Qualitätssicherung

Mitarbeiter der Qualitätssicherung werden immer häufiger bereits frühzeitig in den Produktentstehungsprozess (PEP) der Unternehmen integriert. Oft sind sie Mitglied von Projektgruppen, nehmen an Meilensteinsitzungen teil und haben die Aufgabe, mögliche Fehler zu erkennen, zu analysieren und Lösungsmaßnahmen zu entwickeln. Als Experten für Werkzeuge und Tools der Qualitätssicherung und Teammitglied setzen sie wichtige Impulse für die spätere Qualitätssicherung. Arbeitspakete im Bereich Mess- und Prüftechnik zu übernehmen, gehört oftmals zu ihrer Kernkompetenz. Durch diese neuen Aufgaben haben sich auch die Jobprofile stark gewandelt. Jessica Vogts, Produktmanagerin Industrie bei der DGQ Weiterbildung, sprach mit dem Qualitätssicherungs- und Managementexperten Dietmar Mannagottera darüber, wie es gelingt, steigende Herausforderungen erfolgreich zu meistern.

 

Vogts: Was sind für Qualitätssicherer neben dem Tagesgeschäft momentan besonders wichtige Themen?

Mannagottera: Ein nicht zu unterschätzender Bereich ist die im Unternehmen eingesetzte Dokumentation. Sowohl an der Erstellung von Vorgabedokumenten als auch Aufzeichnungen wirken die Qualitätssicherungs-Mitarbeiter mit. Eine weitere wichtige Aufgabe ist es, Qualitätsberichte mit entscheidenden Kennzahlen zu verfassen. Dass hierfür Kennzahlen gesammelt, aufbereitet und analysiert werden müssen, versteht sich von selbst. Weit reichende Statistikkenntnisse sind dafür Voraussetzung.

 

Vogts: Werden Mitarbeiter in der Qualitätssicherung auch an der Prozessentwicklung beteiligt?

Mannagottera: Ja, denn sie sind dafür verantwortlich, Prozesse festzulegen, zu beschreiben und umzusetzen. Zudem wirken sie an der Aufrechterhaltung und Verbesserung der Prozesse mit. Darum ist es wichtig, dass diese Mitarbeiter über Kenntnisse im Bereich Lean Management verfügen. Auch bei der Ausrichtung und Optimierung zukünftiger Qualitätssicherungsaktivitäten ist ihre Meinung gefragt. Zudem wirken sie daran mit, aktuelle Stärken und Schwächen einer Organisation im Rahmen von Standortbestimmungen zu ermitteln.

 

Vogts: Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur für die Tätigkeit von Qualitätssicherern?

Mannagottera: Qualitätssicherer tragen maßgeblich zu einer qualitätsorientierten Unternehmenskultur bei, indem sie die Mitarbeiter für das Thema Qualität sensibilisieren und Sinnzusammenhänge vermitteln. Darum ist es hilfreich, Motivationstheorien zu kennen und anwenden zu können. Auch gegenüber Vorgesetzten sind Qualitätssicherer Impulsgeber und Förderer der Qualität – vor allem durch ihre Fähigkeiten in den Bereichen Moderation und Präsentation.

So, wie die Qualitätssicherer die Unternehmenskultur beeinflussen, ist dies auch umgekehrt der Fall. In Organisationen, die dem Thema Qualität eine hohe Priorität beimessen, werden sie meistens deutlich stärker von den Kollegen unterstützt.

 

Vogts: Die Auditierung von Lieferanten rückt immer mehr in den Fokus. Inwieweit ist der Bereich Qualitätssicherung involviert?

Mannagottera: Im Rahmen der Bewertung von Anforderungen verschiedenster Art, werden Qualitätssicherer verstärkt in Audittätigkeiten integriert. Ihr Metier ist es, Auditprozesse zu planen, durchzuführen und zu bewerten. Dabei sind vor allem die fachlichen Kenntnisse entscheidend, die sie als Spezialisten ins Audit einbringen. Bei zertifizierten Unternehmen ist es häufig erwünscht, dass die Qualitätssicherer an den jährlichen Überwachungsaudits durch Zertifizierungsstellen mitwirken.

 

Vogts: Sind die Mitarbeiter im Bereich Qualitätssicherung von heute auch Experten darin, Unternehmen wirtschaftlich zu betrachten und externe Partner weiterzuentwickeln?

Mannagottera: In gewisser Weise schon, denn sie sind häufig daran beteiligt, qualitätsbezogene Kosten zu ermitteln, um die betriebswirtschaftliche Situation zu verbessern.

Zudem ist es heute Aufgabe der Qualitätssicherer, strategische Bereiche im Rahmen des Lieferantenmanagements zu übernehmen – zum Beispiel wenn es darum geht, Lieferanten auszuwählen, zu bewerten und weiterzuentwickeln. Besonders zu erwähnen ist hierbei die Bewertung der Supply-Chain-Kette. Diese zeigt nicht nur Schnittstellen zum unmittelbaren Lieferanten, sondern auch zu weiteren Unterlieferanten, die ebenfalls die Qualität der Kette entscheidend prägen.

 

Vogts: Welchen Stellenwert hat der Kontakt zum Kunden?

Mannagottera: Qualitätssicherer leisten einen wichtigen Beitrag zur Kundenzufriedenheit. Denn es ist eine ihrer Aufgaben, auf Basis der in Lastenheften dokumentierten Kundenanforderungen Merkmale zu formulieren und sie in den Prüfplan zu übertragen. Die besondere Herausforderung dabei ist, die nicht mehr überschaubaren Kundenforderungen richtig zu interpretieren. Zudem werden die Mitarbeiter der Qualitätssicherung im Rahmen der Kundenbetreuung in den Reklamationsprozess integriert.

 

Vogts: Wie kann sich ein Qualitätssicherer auf diese komplexen Aufgabenbereiche vorbereiten?

Mannagottera: Wichtig ist, sich ein breites theoretisches Grundwissen anzueignen und einzelne Themenbereiche durch die Anwendung der verschiedenen Methoden und Werkzeuge zu vertiefen. Eine ganzheitliche Ausbildung mit einem großen Praxisanteil ist eine gute Möglichkeit, um alle Aspekte abzudecken.

Die Zukunftsfähigkeit des Wirtschaftsstandortes sichern

Initiative „Qualitätsleitbild für Deutschland“ geht in die nächste Runde

 

Was muss passieren, damit Qualität auch in 20 Jahren noch zentrales Differenzierungsmerkmal und entscheidendes Erfolgsprinzip der deutschen Wirtschaft am Weltmarkt ist? Mit dieser zentralen Frage hat die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) Anfang letzten Jahres die Initiative „Qualitätsleitbild für Deutschland“ ins Leben gerufen. Sie verfolgt damit das Ziel, einen breiten Diskurs über die Bedeutung von Qualität in Verbindung mit der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands anzustoßen. Im Rahmen der ersten Projektphase hat die DGQ gemeinsam mit zahlreichen Führungspersönlichkeiten der deutschen Wirtschaft sieben Leitthesen für Qualität entwickelt und sie anlässlich ihres 60jährigen Jubiläums im Juni 2012 präsentiert. Auf Basis dieser sieben Thesen moderiert die DGQ jetzt die Entwicklung eines Qualitätsleitbilds für Deutschland, das im November 2014 vorgestellt werden soll.

 

Für die zweite Phase des Projektes hat die DGQ das Institut der deutschen Wirtschaft (IW Köln) beauftragt, die Entwicklung des Leitbildes wissenschaftlich zu begleiten. Im Rahmen dieser Arbeiten stehen diverse Analyseschritte und Befragungen auf dem Programm. So führt beispielsweise rheingold, Deutschlands führendes Institut für qualitative Marktforschung, zur Arrondierung des Qualitätsbegriffs gezielte Tiefeninterviews mit ausgewählten Impulsgebern zum Thema Qualität durch. Die Ergebnisse dieser Interviews bilden die Basis für das weitere Projekt und fließen auch in breitangelegte Befragungen durch das IW Köln ein. Die Aufgabenstellung bei den Befragungen lautet, einen Konsens zu finden, der die volkswirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Bedeutung von Qualität abbildet und Vorschläge zur Zukunftsfähigkeit des Wirtschaftsstandortes zu machen.

 

Neben den wissenschaftlichen Aktivitäten ist es das erklärte DGQ-Ziel, der Initiative auch mit nationalen und regionalen Veranstaltungen eine Plattform zu bieten. Auf der diesjährigen Hannover Messe hatte die DGQ daher eine Podiumsdiskussion mit hochrangigen Vertretern von Daimler, Bosch, Harting und Mitgliedern des DGQ-Vorstands initiiert, die unter dem Titel „Quality Made in Germany – 21st century success factor or handicap?“ die Zukunftsfähigkeit von „Made in Germany“ diskutierten. Zusätzlich veranstaltet sie mit führenden DGQ-Mitgliedsunternehmen und Unterstützern der Initiative eine Reihe von Regionalforen unter dem Motto: „Qualität – Zukunft für Deutschland“. Darin steht jeweils ein Schwerpunktthema aus den Leitthesen im Fokus. Auch in den DGQ-Regionalkreisen und in relevanten Gremien des Vereins finden Veranstaltungen und Workshops zum Qualitätsleitbild statt.

 

Flankiert wird das Projekt Qualitätsleitbild von einer konzertierten Medienarbeit, Aktivitäten auf der politischen Bühne und einem Austausch auf der virtuellen Plattform www.qualitaetsleitbild.de. „Damit die Initiative ihr Potenzial entfalten kann, ist die DGQ auf breites Engagement in der Qualitäts-Community angewiesen“, sagt Dr. Wolfgang Kaerkes, Geschäftsführendes Vorstandsmitglied der DGQ. Interessenten seien darum eingeladen, die Initiative in ihre Netzwerke zu tragen, Feedback zu geben und mit der DGQ zu diskutieren. Über alle Ergebnisse, die im Laufe des Projektes entstehen, informiert die DGQ im Detail über ihre Medien.

Auditworkshop auf der Control: Auditmethoden müssen zu Unternehmenszielen passen

Ein Audit sollte kein notwendiges Übel sein. Es ist eine Chance, mit vielen Experten im Unternehmen ins Gespräch zu kommen, gute Leistungen zu bestärken und Potenziale aufzudecken. Darüber waren sich die Referenten des Audit-Workshops auf der diesjährigen Control einig. In drei spannenden Vorträgen beleuchteten Sie, worauf es beim Auditieren ankommt.

Den Anfang machte Frank Graichen, Geschäftsführer der DQS Medizinprodukte GmbH. In seinen Vortrag beschrieb er die wichtigsten Neuerungen von DIN EN ISO 19011:2008. Im Anschluss ging er darauf ein, in welche Fallen interne und externe Auditoren häufig tappen. „Es werden ewig die gleichen Auditziele definiert und auf Konformität geprüft“, sagte Graichen. „Dass das irgendwann keinen Spaß mehr macht und keinerlei Potenziale aufgedeckt werden, erscheint logisch.“ Schon bei der Ankündigung des Audits stolperten die ersten indem sie „freudlose, humorlose Einladungen versenden, die schon nach lästig riechen“. Kontraproduktiv sei darüber hinaus, dass viele Audits primär auf Defizite und Schwächen abzielen, statt Positives zu stärken. Interne und externe Auditoren fordere ISO 19001 daher explizit dazu auf, Auditmethoden auszuwählen, die zu den Zielen, den Auditkriterien und dem Unternehmen passen.

Optische oder/und taktile Messtechnik? Ein Experten-Interview

Um das Potenzial optischer Messtechnik gegenüber herkömmlichen taktilen Verfahren einordnen zu können, hat die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) ein neues Seminar entwickelt. Im Mittelpunkt stehen die Grundlagen optischer Messtechnik und innovative optische Messverfahren. Entstanden ist das Seminar in Zusammenarbeit mit der Gesellschaft für Optische Messtechnik (GOM) und Dr. Schneider Messtechnik. Über optische Messverfahren und deren Zukunft hat Jessica Vogts, Produktmanagerin Industrie bei der DGQ Weiterbildung, mit Mirko Röder, Vertriebsbeauftragter bei der GOM, und Dr. Wolfram Kleuver, Geschäftsführer bei Dr. Schneider Messtechnik, gesprochen.

Vogts: Welche Entwicklungen waren entscheidend für die Etablierung der optischen Verfahren in der industriellen Messtechnik?

Kleuver: Die Entwicklung von qualitativ hochwertigen CCD- und CMOS-Sensoren mit entsprechender Anzahl von Pixeln ist eine der wesentlichen Voraussetzungen für die optischen Verfahren in der industriellen Messtechnik. Fast alle Verfahren, sowohl in der 1D-, als auch der 2D-optischen Messtechnik basieren auf leistungsstarken Bildverarbeitungsalgorithmen. Intelligente Verfahren zur Reduktion der mechanischen Fehler in den Messmaschinen, also einer entsprechenden Korrektur in ein bis drei Dimensionen sind ebenso zu nennen. Die Kenntnis um die notwendigen optischen Prinzipien und Verfahren existiert schon lange. Ihr Einsatz wurde aber erst durch die digitale Aufnahme und Verarbeitung der Messwerte in entsprechender Geschwindigkeit zu einem Meilenstein in der Etablierung dieser Verfahren in der Messtechnik. Je nach Verfahren und Anwendung sind Auflösungen im Sub-µ-Bereich ebenso möglich, wie große Erfassungsfelder. Diese beiden Parameter sind jedoch immer gegenläufig, also kleines Bildfeld mit hoher Genauigkeit und großes Bildfeld mit geringerer Genauigkeit, bei identischer Kameratechnologie.

Vogts: In welchen Bereichen der industriellen Messtechnik bieten optische Verfahren gegenüber taktilen Methoden Vorteile?

Röder: Mehr und mehr Unternehmen richten sich strategisch neu aus und führen konsequent optische Messtechnik in die Prüfprozesse der Produktion ein. Ein gutes Beispiel ist der Bereich der Karosseriemesstechnik. Dort vermessen optische Systeme die Bauteile schnell, berührungslos und vollflächig. Die Messdaten können sofort analysiert und direkt mit dem CAD-Datensatz oder der 2D-Zeichnung abgeglichen werden. Anhand farbiger Abweichungsdarstellungen zum CAD sind problematische Bereiche leicht zu erkennen, so dass der Herstellungsprozess zielgerichtet verbessert werden kann. Dadurch werden überflüssige Iterationsschleifen vermieden. Das spart Zeit und Kosten.

Vogts: Gibt es Anwendungsbereiche, bei denen taktile Verfahren dauerhaft im Vorteil bleiben?

Kleuver: Die taktile Messtechnik kann aus heutiger Sicht Vorteile haben, wenn Merkmale mit sehr kleinen Fertigungstoleranzen und optisch schwer zugängliche Bereiche wie Kühlkanäle oder tiefe Zylinderbohrungen zu prüfen sind. Eine Lösung bieten Messmaschinen, welche mit Multisensortechnologie, die optische und Tastermessung kombinieren.

Vogts: Welche Anwendungsbereiche in der Fertigung können überhaupt erst durch optische Messtechnik erschlossen werden?

Röder: Die Vision für die Fertigung der Zukunft lautet: Jedes produzierte Bauteil wird vollständig dreidimensional gemessen, systematische Bauteilfehler werden dabei automatisch im Fertigungsprozess korrigiert. Bis dahin ist es noch ein weiter Weg, die vollständige dreidimensionale Vermessung von Bauteilen kann aber nur mit optischen Messverfahren erreicht werden. Deshalb wird der Bereich der optischen Inline-Messtechnik in Zukunft an Bedeutung gewinnen. Ein wegweisendes Beispiel ist die Produktion der Anbauteile für den VW Golf in Wolfsburg. Dort wird die Qualität der Motorhauben, Heckklappen und Türen in den jeweiligen Produktionslinien bereits von ATOS-Systemen überwacht.

Vogts: Welche Vorteile bringt die optische Messtechnik den Kunden?

Kleuver: Optische Messtechnik arbeitet berührungslos und ist in der Messpunktaufnahme um ein Vielfaches schneller und effizienter als  andere, im Markt erhältliche Verfahren. Die Vielzahl von optischen Messpunkten gibt dem Anwender die Möglichkeit einer geschickten Filterung der Daten ohne Verlust der eigentlichen geometrischen Information. Insbesondere die Geometriemessung mit Kameras in verschiedenen Verfahren erzeugt eine qualitativ hochwertige Abbildung der 2D- und 3D- Geometrie von Werkstücken.

Vogts: Wird das automatisierte Messen durch optische Verfahren in Zukunft an Bedeutung gewinnen?

Röder: Optische Messtechnik spielt eine entscheidende Rolle für die zunehmende Automatisierung von Prüfprozessen. Denn nur mit optischen Verfahren können Bauteile schnell und vollständig erfasst werden. Dabei stehen die Ergebnisse nach kurzer Zeit zur Verfügung und lassen sich mithilfe unserer parametrischen Software außerdem leicht zurückverfolgen. Damit wird optische Messtechnik zur Voraussetzung für standardisierte, einheitliche und letztlich automatisierbare Messprozesse. Bereits heute werden automatisierte Prüfprozesse zur fertigungsnahen Qualitätskontrolle in zahlreichen Unternehmen eingesetzt. Das Spektrum reicht dabei von kundenspezifischen Robotermesszellen über Inline-Messzellen bis hin zu standardisierten, schlüsselfertigen 3D-Messmaschinen.

Gegen dubiose Machenschaften: DGQ-Compliance-Training kommt bei Teilnehmern gut an

Compliance Management wird in der heutigen Zeit immer deutlicher zu einem zentralen Thema. Bei Sichtung der aktuellen Wirtschaftspresse springen dem Betrachter augenblicklich verschiedenste Skandale ins Auge. Da bittet das Kartoffel-Kartell den Verbraucher mit illegalen Preisabsprachen bei Grundnahrungsmitteln zur Extrakasse. Da versuchen Vorstandsmitglieder von DAX 30-Unternehmen, sich bei Journalisten mit dubiosen Einladungen zu Pressereisen auf Kosten des Unternehmens eine positive Außendarstellung zu erschleichen. In der Konsequenz bringen Skandale dieser Art den beteiligten Unternehmen jedoch nur satte Strafzahlungen und gehörige Imageschäden ein. Sie verdeutlichen darüber hinaus, dass Compliance, was DGQ-Produktmanager Torsten Klanitz als die Einhaltung von Regeln bezeichnet, immer stärker zu einem essentiellen Erfolgsfaktor für die Unternehmen wird.

Vor diesem Hintergrund hat die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) gemeinsam mit Experten aus der Wirtschaft ein Compliance Management-Training entwickelt. Der Pilot hat im April in Nürtingen bei Stuttgart stattgefunden. Über einen Zeitraum von fünf Tagen haben drei Compliance-Profis die Teilnehmer in den jeweils relevanten Fachthemen trainiert. So beleuchteten die Experten das Thema jeweils aus einem juristischen und einem wirtschaftsprüfenden Umfeld sowie aus der Sicht eines globalen Leiters von Compliance und Qualitätsmanagement. Derart ganzheitlich das Thema Compliance Management zu erschließen, kam bei den Teilnehmern äußerst positiv an. So legten sie denn auch im Anschluss an das Training eine Zertifikatsprüfung zum DGQ-Compliance Management Beauftragten ab.

Einer dieser frisch zertifizierten Teilnehmer ist Heinz Overbeck. Den Nutzen des Seminars sieht er zunächst in der Vermittlung von relevantem Basiswissen. Ferner habe es ihm Denkanstöße und Ideen zur Umsetzung eines Compliance Managementsystems (CMS) in der Praxis gegeben. „Auch die Auswahl der drei Trainer war hervorragend und die Dynamik der Trainer hat mir sehr gut gefallen“, sagt der Manager von Sharp Electronics Germany/Austria. Die Integration eines CMS als „Schutzmaßnahme” zur Vermeidung und Abwendung von wirtschaftlichen Schäden hält er für „zwingend notwendig. Ich werde mich für eine Umsetzung in den Unternehmen, für die ich tätig bin, einsetzen“. Nach dem erfolgreichen Besuch des Compliance-Trainings wartet Overbeck nun auf eine DGQ-Ausbildung zum Compliance Manager. Er betont, aus rein persönlichen Motiven an dieser Weiterbildung teilgenommen zu haben: „Als Mitglied bei der `Versammlung Eines Ehrbaren Kaufmanns zu Hamburg e.V.´ habe ich mich dazu verpflichtet, Handlungen zu unterlassen, die mit der Ehre und dem Anspruch auf kaufmännisches Vertrauen nicht zu vereinbaren sind“.

Um das Thema gegenüber Interessenten, für die nur Teilaspekte relevant sind, attraktiver zu gestalten, bietet die DGQ künftig zwei kürzere Teilmodule aus dem Fünf-Tage Seminar an. Ein zweitägiges Seminar behandelt die Überblicksthemen sowie die rechtlichen Grundlagen und ein zweites dreitägiges Modul beschäftig sich mit der konkreten Umsetzung in die Praxis. Die nächsten Seminare finden vom 9. bis 13. September in München und vom 9. bis 13. Dezember in Frankfurt am Main statt.

Service, der emotional berührt, bleibt in Erinnerung

Wenn sich Produkte und Dienstleistungen konkurrierender Anbieter nicht wesentlich voneinander abheben, muss ein Anbieter ein Pfund mehr in die Waagschale legen: die Erwartungen seiner Kunden übererfüllen und sie damit für sich begeistern. Soweit die Theorie. Die praktische Umsetzung heißt Service Excellence. Eine Initiative aus 20 bekannten Wirtschaftsunternehmen hat dazu den Leitfaden „Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence“ erarbeitet. Basis ist die DIN EN ISO 9001, die sicherstellt, dass das Kernleistungsversprechen gehalten wird. Darauf aufbauend, behandelt die DIN ISO 10002 das proaktive Beschwerdemanagement. Die Erfüllung beider Normen bildet den Ausgangspunkt zu Service Excellence nach DIN SPEC 77224. Auf dieser Basis bietet die Deutsche Gesellschaft für Qualität ein neues Training zu Service Excellence an. Veranstaltungsort ist vom 16. bis 19. September 2013 das Ritz-Carlton in der Bundeshauptstadt Berlin, selbst ein Beispiel beim Thema Service Excellence. Die Redaktion sprach darüber mit dem Verantwortlichen im Ritz-Carlton, General Manager Robert Petrovic.

Redaktion: Hut ab, das hätte ich jetzt nicht erwartet. Herr Petrovic, wie beurteilen Sie dieses Zitat, das ein begeisterter Kunde Ihrem Serviceteam mitteilt?

Petrovic: Der Bekanntheitsgrad der Ritz-Carlton Hotel Company gründet nicht allein auf der luxuriösen, modernen, innovativen Ausstattung oder der zahlreichen unterschiedlichen Restaurantkonzepte. Nein, im Vordergrund steht immer der Gast mit all seinen Bedürfnissen und Wünschen und damit das individuelle Hotelerlebnis. Ein Lob ist schön, macht stolz und zeigt, dass wir unsere Vision, der bester Anbieter von luxuriösen Erlebnissen zu werden, im Alltag umzusetzen. Wir freuen uns in diesem Moment über das Lob, suchen aber im selben Augenblick schon weitere Wege und Möglichkeiten, um unsere Gäste von unserem Service zu überzeugen oder zu begeistern.

Redaktion: Bedeutet Service Excellence exzellenter Service? Und wie kann ein solcher Service umgesetzt werden, dass er sich beim Kunden werthaltig positioniert?

Petrovic: Für mich bedeutet Service Exzellenz exzellenter, fehlerfreier Service, der von Herzen kommt. Ein solcher Service kann nur dann umgesetzt werden, wenn den Mitarbeitern die notwendigen Freiräume geboten werden. Der Mitarbeiter muss  direkt zum Wohle des Unternehmens und des Gastes Entscheidungen treffen können, ohne im Management nachzufragen und somit das Gasterlebnis zu etwas Besonderem machen. Service, der emotional berührt, bleibt in Erinnerung.

Redaktion: Welche Grundvoraussetzungen muss ein Unternehmen erfüllen, damit es Service Excellence leisten kann?

Petrovic: Vieles muss umgesetzt werden, wie zum Beispiel die richtigen Standards festlegen. Von zentraler Bedeutung sind ebenso die Mitarbeiterselektion, die Schulung der Mitarbeiter und die Unternehmenswertevermittlung, vor allem aber die Vorbildfunktion der Geschäftsleitung. Wir müssen um die Bedürfnisse unserer Kunden wissen. Das erfordert regelmäßige Umfragen, ob der Service noch zeitgemäß ist oder angepasst werden sollte.

Redaktion: Stichwort Kundenfeedback: Ist es wirklich Service Excellence, wenn man spätabends ins Hotelbett will und auf dem Kopfkissen den x-sten Fragebogen nach Verbesserungsmöglichkeiten vorfinde?

Petrovic: Feedback der Gäste ist essentiell, damit wir sicherstellen können, dass der Gast mit unserem Service zufrieden ist, oder ob Bedarf der Veränderungen gewünscht ist, auf die wir dann eingehen können. Aber genau aus diesem Grund legen wir keinen Fragebogen auf das Kopfkissen. Dort soll der Gast sein Haupt zur Ruhe legen. Unsere Fragebögen liegen am  Schreibtisch und wir überlassen es unseren Gästen, ob Sie uns das wertvolle Feedback geben wollen oder nicht. Zudem haben wir ebenfalls ein externes Meinungsforschungsinstitit beauftragt, das für uns Feedbackerhebungen nach Abreise durchführt, so dass der Gast in Ruhe resümieren kann, wie er den Aufenthalt insgesamt wahrgenommen hat.

Redaktion: Wie kann man bei Ihnen Service Excellence erleben?

Petrovic: Dazu gehören einfühlsame, sehr gut ausgebildete Mitarbeiter, aber auch Annehmlichkeiten wie die Bereitstellung der Lieblingszeitung bei der Anreise sowie die Vorbereitung der gewünschten Kissenart auf dem Zimmer und die Einstellung der bevorzugte Raumtemperatur, um nur die einfachsten Mittel zu nennen. Die Summe vieler Kleinigkeiten macht letztlich das einzigartige Erlebnis für den Gast aus.

Redaktion: Wie hoch ist der Anteil des Service Excellence-Konzeptes am wirtschaftlichen Erfolg Ihres Hauses?

Petrovic: Den wirtschaftlichen Erfolg durch Service Excellence kann man nicht in Zahlen oder Worte fassen. Wir verfolgen unsere Philosophie, die des persönlichen Services am Gast. Und dieser spezielle Service bringt den Gast dazu, wiederzukommen und sich wie zu Hause zu fühlen.

Redaktion: Warum verschweigen Sie dieses Thema auf Ihrer Homepage?

Petrovic: Wir verschweigen das Thema nicht auf der Homepage. Die Marke The Ritz-Carlton steht weltweit für außergewöhnlichen Service und emotionale Bindung an die Häuser. Unser Motto, welches auf der Homepage auch zu finden ist, „We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen“, sagt bereits alles über unsere Firmenphilosophie und Service Excellence aus.

Redaktion: Als 5-Sterne-Haus agieren Sie in einem Markt, auf dem Premium- und Luxusdienstleistungen ohnehin dominieren. Wie ist da noch eine Steigerung zu Service Excellence zu erreichen? Ist nicht schon allein durch Ihr exklusives Image eine emotionale Bindung Ihrer Kunden gegeben?

Petrovic: Image allein führt nicht zu einer wertvollen Kundenbindung. Die Mitarbeiter und die persönliche und individuelle Betreuung tragen am meisten dazu bei, dass der Gast eine emotionale Bindung zur Marke aufbaut. Die persönliche und herzliche Betreuung der Gäste im Vorfeld, während ihres Aufenthaltes und nach der Abreise sind der Dreh- und Angelpunkt der Gästezufriedenheit. Ihre Wünsche müssen schon im Vorfeld erkannt und vorweggenommen werden.

Redaktion: Wie kann ich mich für das Thema Service Excellence überhaupt schulen lassen?

Petrovic: In unseren Häusern wird jeder einzelne Mitarbeiter stetig und frequentiert geschult – angefangen bei zwei Orientierungstagen zu Anfang des Arbeitsverhältnisses, um die Philosophie des Unternehmens noch besser zu verstehen und weiterhin durch monatlich wechselnde Pflichttrainings, wie zum Beispiel in Bezug auf Qualitäts- und Beschwerdemanagement. Trainings werden in unserem Unternehmen groß geschrieben, damit jeder Mitarbeiter Handlungskompetenz und Selbstvertrauen vorweisen kann. Natürlich gehört auch hier ein gewisses Maß an Leidenschaft eines jeden Mitarbeiters dazu genauso wie Ehrgeiz und das Bestreben dem Gast etwas Gutes zu tun – diese Liebe zum Detail und Passion zum Service gehört dazu und kann nicht antrainiert werden.

Redaktion: Sie haben an der Entwicklung der DIN SPEC 77224 mitgearbeitet, wie kann der Leitfaden anderen Unternehmen helfen?

Petrovic: Wenn ein Unternehmen Service Excellence anstrebt, dann ist der Leitfaden ein wichtiger Anhaltspunkt, um das Ziel zu erreichen. Die Checklisten, die der DIN SPEC 77224 angehören, sind ein wichtiges und sicheres Tool zu schauen, wo man steht und was noch fehlt, um das gewählte Maß an Service zu erreichen.

QM-Executive: Verschiedene Managementsysteme nachhaltig integrieren

Anforderungen der unterschiedlichsten Interessengruppen führen Unternehmen immer wieder zu der Notwendigkeit, spezifische Managementsysteme einzuführen und zertifizieren zu lassen. „Dabei ist zunächst unerheblich, ob diese Anforderungen von Kunden, vom Wettbewerbsdruck, vom Gesetzgeber – oder den Erwartungen des gesellschaftlichen Umfelds an das Unternehmen herangetragen oder gar von ihm vorweggenommen werden“, sagt Jochen Muskalla.

Im Idealfall führe die Einführung eines Managementsystems zu einem spezifischen Nutzen: höhere Kundenzufriedenheit und geordnete beherrschte Prozesse beim Qualitätsmanagement, Reduktion von Abfall, Emissionen und Immissionen beim Umweltmanagement und reduzierter Energieverbrauch und steuerliche Vorteile beim Energiemanagement“, so der DGQ-Trainer für das Modul „Integrative Managementsysteme (IMS)“ in der Reihe QM-Executive (www.dgq.de/go/qmx).

In vielen Fällen gelinge der Nachweis, dass der Aufwand ein Mehrfaches an Return on Investment hat, ist er überzeugt. So lasse ein näherer Blick auf die unterschiedlichen Standards schnell erkennen, dass sie viele Strukturmerkmale gemeinsam haben. Die Verantwortung der Leitung, Formen der Überprüfung – Audits, Management Bewertung – geeignete Formen von Dokumentation und Kommunikation. Und dann sei da natürlich noch das, was sie voneinander unterscheidet. „Also ist es überlegenswert zusammenzulegen, was ihnen gemeinsam ist und nur die Unterschiede den Spezialisten zu überlassen“, so der DGQ-Trainer.

Aber wohin zusammenlegen? Die Hypothese des IMS-Seminars ist, dass das Qualitätsmanagementsystem in den meisten Fällen besser geeignet ist als andere, die verschiedenen Managementsysteme zu integrieren. Dies aber nicht einmalig, sondern als nachhaltige Fähigkeit für die Zukunft. Dabei spielt die fachliche Dimension der unterschiedlichen Systeme die geringere Rolle: für diese gibt es in aller Regel Verantwortliche und Spezialisten. Aber wer ist der Spezialist für die Integration?  Und wer möchte eigentlich sein Verantwortungsgebiet in ein anderes integrieren lassen?

Die Voraussetzungen dazu und wie man sie spezifischen Anforderungen unterschiedlicher Organisationen anpassen kann, ist Inhalt des IMS-Seminars. Darin werden die wichtigsten Managementsysteme, Werkzeuge und praktischen Ansätze zur Umsetzung vermittelt. „Hier kann es keine Patentlösungen geben, denn die Interessenlage in einem mittelständischen Unternehmen ist anders als die in einem großen Konzern. Wo bei dem einen eine externe Sicherheitsfachkraft wirkt, kümmert sich beim anderen eine kleine Abteilung um das Thema, betont Muskalla. Beiden gemeinsam sei jedoch die Notwendigkeit, die unterschiedlichen Interessen und ihre Vertreter zu kennen und die Frage zu beantworten: Was habe ich davon oder was hat mein Team davon? Was nützt dem Unternehmen? Da könne die Antwort auch mal lauten, dass bei einzelnen Systemteilen eine Integration nicht sinnvoll ist.

Im Seminar erarbeitet der Trainer gemeinsam mit den Teilnehmern eine Grundlage, die ihnen einen mitnehmbaren Mehrwert für ihre Organisation liefert. Wesentliche Lern- und Informationsquelle sind die Erfahrungen der Teilnehmer und konkrete Beispiele aus der Praxis.

Weitere Informationen zum Thema gibt DGQ-Produktmanager Torsten Klanitz, T 069-954 24-189, E-Mail: tk@dgq.de

Auditworkshop auf der Control: Auditmethoden müssen zu Unternehmenszielen passen

Ein Audit sollte kein notwendiges Übel sein. Es ist eine Chance, mit vielen Experten im Unternehmen ins Gespräch zu kommen, gute Leistungen zu bestärken und Potenziale aufzudecken. Darüber waren sich die Referenten des Audit-Workshops auf der diesjährigen Control einig. In drei spannenden Vorträgen beleuchteten Sie, worauf es beim Auditieren ankommt.

Den Anfang machte Frank Graichen, Geschäftsführer der DQS Medizinprodukte GmbH. In seinen Vortrag beschrieb er die wichtigsten Neuerungen von DIN EN ISO 19011:2008. Im Anschluss ging er darauf ein, in welche Fallen interne und externe Auditoren häufig tappen. „Es werden ewig die gleichen Auditziele definiert und auf Konformität geprüft“, sagte Graichen. „Dass das irgendwann keinen Spaß mehr macht und keinerlei Potenziale aufgedeckt werden, erscheint logisch.“ Schon bei der Ankündigung des Audits stolperten die ersten indem sie „freudlose, humorlose Einladungen versenden, die schon nach lästig riechen“. Kontraproduktiv sei darüber hinaus, dass viele Audits primär auf Defizite und Schwächen abzielen, statt Positives zu stärken. Interne und externe Auditoren fordere ISO 19001 daher explizit dazu auf, Auditmethoden auszuwählen, die zu den Zielen, den Auditkriterien und dem Unternehmen passen.

Auf diese Auditmethoden ging Daniel Wirz, Prokurist bei Hagen Consulting & Training GmbH, näher ein. „Abhängig von der Art des Unternehmens, der Unternehmenskultur, aber auch den Zielen bieten sich eine Fülle von Methoden an“ erklärte Wirz. Wenn die Voraussetzungen stimmen, könnte die Auditierung von Standorten im Ausland zum Beispiel „Remote“ (aus der Ferne) durchgeführt werden – mit technischer Unterstützung, Befragungen via Telefon, Checklisten und Fragebögen. Das sei in Hinblick auf Reisekosten und Ausfallzeiten der Auditoren mitunter eine gute Alternative zum klassischen Audit. Ebenso kann das Auditieren aus der Ferne im Rahmen der Maßnahmenverfolgung bereits durchgeführter Audits eine sinnvolle Ergänzung sein. Aber auch Rollenspiele oder Perspektivenwechsel mittels Rollentausch könnten überraschende Ergebnisse bringen, sofern sie zum Unternehmen passen. „Letztlich geht es darum, bekannte Pfade mithilfe verschiedener Auditmethoden auch mal verlassen“, sagte der Experte. „Das deckt Potenziale auf und unterstützt Unternehmen, neue Herausforderungen erfolgreich zu meistern.“

Wie wichtig die kommunikativen Fähigkeiten und Fragetechniken der Auditoren sind, zeigte Martina Jensen, Geschäftsführerin des Büros für Personalentwicklung. In ihrem Vortrag beschrieb Sie das Spannungsfeld, in dem sich interne und externe Auditoren befinden, um den verschiedenen Anspruchsgruppen gerecht zu werden. „Hilfreich sind grundlegende Kommunikationstechniken wie aktives Zuhören, das Senden von Ich-Botschaften, aber auch beidseitiges Feedback“, erklärte Jensen. Wie auch ihre Vorredner betonte sie die Wichtigkeit von Lösungs- statt Problemorientierung. Für den Auditor bedeute dies, Zuhören und auch einmal Schweigen zu können, die Sprache des Gegenübers zu verwenden, Wesentliches zusammenzufassen und auch mal zu loben. Typische Fragearten seien dabei das Aktivieren von Ressourcen (Wer könnte hier im Unternehmen helfen, welche Mitarbeiter könnten eingesetzt werden), Reframing (Was würde passieren, wenn nichts passiert? Wie würden Sie vorgehen, wenn es nicht Ihre Abteilung wäre?) oder Coping (Wie haben Sie es bisher mit diesem Problem ausgehalten? Wie haben Sie es geschafft, dass die Dinge nicht noch schlechter wurden?).

Der Auditworkshop war einer von vier kostenfreien DGQ-Veranstaltungen auf der Control und mit rund 80 Teilnehmern gut besucht. Auch für die nächste Control plant die DGQ verschiedene Workshops zu QM-relevanten Themen.

DGQ und forum! Marktforschung küren Deutschlands Kundenchampions

Den Kunden begeistern, aber wie?

Wie kann ein Handelsunternehmen seine Ware oder Serviceleistung so positionieren, dass die Kunden eine Lösung erhalten, die gegenüber den Angeboten der Wettbewerber zu einem Erlebnis werden? Oder wie schafft es ein Maschinenbau-Unternehmen, durch produktbegleitende Dienstleistungen die spezifischen Kundenerwartungen zu übertreffen? „Im Kern geht es darum, wie Unternehmen ihre Kunden nicht nur zufrieden stellen, sondern für ihre Produkte und Dienstleistungen begeistern können“, sagt Professor Armin Brysch. Dabei stehe weniger die positive Wirkung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence im Vordergrund, als vielmehr das Umsetzen entsprechender Strategien und Maßnahmen in der betrieblichen Praxis, so der Wissenschaftler für dienstleistungsorientierte Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Kempten. Und genau an dieser Stelle hilft die neue DIN SPEC 77224 und das speziell darauf abgestimmte Training der DGQ, Mitarbeitern, Führungskräften und Entscheidern die notwendigen Instrumente und Methoden anwendungsorientiert zu vermitteln.

So benennt Brysch „das konkrete Verständnis von Kundenerwartungen und tatsächlich erlebter Konsumerfahrungen“ als einen zentralen Ansatzpunkt für das Erreichen von Service Excellence in Unternehmen. Vor allem dieser Aspekt wird im DGQ-Training aufgegriffen. Denn während die Kundenerwartungen durch Empfehlungen Dritter, eigenen Serviceerfahrungen und -bedürfnissen oder dem Firmenimage beeinflusst würden, beurteile der Kunde die tatsächlich erlebte und wahrgenommene Dienstleistung etwa nach dem Grad der auf seine individuelle Situation angepassten Leistung. „Entsteht hier eine negative Wahrnehmungslücke, reagiert der Kunde unzufrieden. Bei positiver Abweichung entsteht Wohlwollen und in der Folge eine begeisterte Einschätzung des erlebten Service“, betont Brysch. Diese Situationen will er als Trainer im DGQ-Seminar analysieren, mögliche Einflussfaktoren ermitteln und Lösungen vorstellen.

Der Begriff Exzellenz ist aus dem Lateinischen excellens = ausgezeichnet abgeleitet. Er taucht zunehmend in der betriebswirtschaftlichen Diskussion über Erfolgsfaktoren von internationalen Unternehmen auf, die sich in einem wettbewerbsintensiven Umfeld am Markt behaupten müssen. Speziell in Deutschland hat die Exzellenz-Initiative zur Förderung von Spitzenforschung dem Verständnis, hervorragende Ergebnisse zu erzielen, weiter Vorschub geleistet. Neben dieser akademischen Zielsetzung ist auch eine Exzellenzorientierung für das Management zu einer Schlüsselfrage geworden. Excellence ist sowohl für die Führung technologieorientierter Unternehmen als auch für reine Dienstleistungsunternehmen eine ganzheitliche Herausforderung. Auch spezielle Auszeichnungen und Preise zur Förderung von Exzellenz in der Medizin oder im Personal- oder Verkaufsbereich unterstreichen die Bedeutung der Management-Philosophie, die hinter dem Exzellenzgedanken steht.

Das Training „Kundenbegeisterung mit Service Excellence“ findet vom 16. bis 19. September 2013 im Berliner Ritz-Carlton statt.

QM Executive: Qualitätsmanagern Anschub zur Führungskraft geben

Die DGQ engagiert sich für die Weiterentwicklung des künftigen Berufsbilds von Qualitätsmanagern. Damit verfolgt sie gleichzeitig eine verbesserte Positionierung der Qualitätsmanager in ihren Unternehmen. Obwohl laut einer DGQ-Studie aus dem Jahr 2010 rund 85 Prozent der Qualitätsmanager direkt am obersten Leitungsgremium des Unternehmens angesiedelt sind, besteht dennoch in vielen Managementteams eine Zweiklassengesellschaft von Führungskräften. Und häufig zählen dort die Qualitätsmanager nicht zum engeren Führungskreis. Um sie auf ihrem Weg zu einer angestrebten Führungsrolle gezielt zu unterstützen, startet die DGQ im September 2013 eine neue Veranstaltungsreihe mit Führungskräftetrainings für Qualitätsmanager unter dem Titel „QM-Executive“.

Torsten Klanitz, verantwortlicher Produktmanager der DGQ Weiterbildung GmbH, hat die Reihe mitentwickelt. Bei der Themenfindung konnte er sich auf Erkenntnisse über die Anforderungen an ein solches Training stützen, die er aus Interviews mit Qualitätsmanagern mittelständischer und großer Unternehmen gewonnen hatte. Diese Praktiker-Interviews haben die Auswahl der Themen maßgeblich beeinflusst. Das Training besteht aus den einzeln buchbaren Modulen: Führung, Q-Marketing, Strategie und Strategieentwicklung, Integrative Managementsysteme, Change Management und Organisationsentwicklung, Projektmanagement unter Risiko sowie Finanzen und Controlling.

Unter https://www.dgq.de/go/QMX können sich Interessenten über die konkreten Inhalte der Trainings näher informieren. Dabei handelt es sich je nach Thema um ein- bis dreitägige Trainings. „Sie bilden Ankerpunkte der Führungskräfteentwicklung und bieten neben der Vertiefung von führungsrelevanten Themen zahlreiche Möglichkeiten der Reflexion über das eigene Führungsverhalten“, sagt Klanitz. Erstmalig bietet die DGQ in diesem Zusammenhang ein Individualcoaching an. Es zielt darauf ab, die eigenen Stärken und Potenziale zu erkennen, um darauf basierend mögliche Karrierepfade zu definieren und sie anschließend mit unterstützenden Maßnahmen zu realisieren. „Auf diese Weise können Qualitätsmanager den Besuch einzelner oder mehrerer Module des neuen Führungskräftetrainings schlüssig in ein individuelles Entwicklungsprogramm integrieren“ so Klanitz weiter.

Die DGQ kommuniziert das QM-Executive-Programm unter anderem über ihre Regional- und Fachkreisarbeit. So analysiert Dr. Benedikt Sommerhoff, Leiter DGQ Regional, in seinem Vortrag „Auf Augenhöhe mit der Leitung – Führungskraft Qualitätsmanager“ die aktuelle Situation von Qualitätsmanagern und gibt Praxistipps für eine Positionierung im Führungsteam. Sommerhoff hatte bereits Projektleiter Klanitz bei der Konzeption der Führungstrainings unterstützt. Die Teilnehmer am ersten Vortrag am 16. April 2013 im Regionalkreis Nürnberg zeigten großes Interesse am Thema und nahmen nach eigenen Angaben viele Anregungen mit in ihre Unternehmen. Darüber hinaus steht DGQ-Mitgliedern in der Reihe „Expertenwissen für Mitglieder“ in Kürze ein ausführlicher Artikel zum Thema „Führungskraft Qualitätsmanager“ im DGQ-Onlineportal DGQaktiv zur Verfügung.

Führung lernen

Qualitätsmanager gelten als Führungskräfte, sofern sie Prozesse und Managementsysteme gestalten, Menschen führen und Verantwortung für Budgets und Ergebnisse tragen. Darüber hinaus weisen sie eine hohe Fachkompetenz und in vielen Fällen langjährige Erfahrung auf. Dennoch suchen Qualitätsmanager zusätzlich Angebote, um ihre Führungskompetenz zu verstärken. Für diese Zielgruppe hat die DGQ ein maßgeschneidertes, modulares Programm innerhalb der Trainingsreihe „QM Executive“ mit acht Modulen entwickelt.

Für das dreitägige Modul „Führung“ konnten Führungskräfte als Trainer gewonnen werden, die Führungswissen und -er­fahrung aus der ersten Führungsebene mitbringen. Prof. Dr. Michael Nagy, SRH Hochschule Heidelberg, verfügt nach 25 Jahren Verantwortung als AG-Vorstandsvorsitzender und GmbH-Geschäftsführer über ein fundiertes Praxiswissen zu Führungsthemen und vermittelt ­dieses als Managementtrainer, Hochschullehrer und QM-Auditor an Führungskräfte. Sein Credo: „Der Kundennutzen muss das gesamte Handeln in Unternehmen bestimmen – und Qualitätsmanagement und Managementqualität müssen ihn gemeinsam sichern und kontinuierlich steigern.“

Stefan Heinloth, Sprecher der Geschäftsführung der DQS Holding GmbH, entwickelte das anspruchsvolle Modul „Führung“ gemeinsam mit Professor Nagy. Für Heinloth waren Praxisbeispiele und erprobte Führungstechniken besonders wichtig, denn er ist überzeugt, dass gute Führung erlernbar ist. Dies erfordere allerdings die Bereitschaft, das eigene Verhalten zu reflektieren, so Heinloth. Erfolgreiche Führung brauche „Authentizität und situative Intelligenz“, um in einem komplexen Umfeld Ziele zu erreichen.

Dementsprechend erhalten die Teilnehmer Impulse, wie sie sich persönlich als Führungskraft weiterentwickeln können. Sie lernen Erklärungsmuster für das Handeln von Führungskräften und Geführten kennen. Anhand konkreter Szenarien erarbeiten sie Lösungsansätze, die sie darin stärken, wirksam zu führen.

Debatte auf der Hannover Messe: Deutsche Qualitätskultur zum Exportschlager machen

Entscheider von Bosch, Daimler, Harting, Hasso-Plattner-Institut und ProxiVision diskutierten mit Gastgeber DGQ die Zukunft von Qualität „Made in Germany“

Hannover/ Frankfurt am Main, 10. April 2013 – Qualität „Made in Germany“ wird auch in 20 Jahren noch ein Erfolgsfaktor für die deutsche Wirtschaft sein, aber mit einer anderen Ausrichtung als heute. Zu diesem Ergebnis kamen Vertreter von Robert Bosch, Daimler, Harting, dem Hasso-Plattner-Institut und ProxiVision während einer Debatte über die Zukunftsfähigkeit von „Made in Germany“ am Montag auf der Hannover Messe. Danach hat deutsche Qualität in globalen Märkten und Produktionszusammenhängen vor allem dann eine Zukunft, wenn sich Unternehmen und Politik auf wesentliche strategische Fragen konzentrieren. Wie groß der Anteil an Produktion in Deutschland sein muss, um ein Produkt als „Made in Germany“ verkaufen zu können, war aus Sicht der Diskutanten von untergeordneter Bedeutung. Stattdessen gehe es darum, die spezifisch deutsche Qualitätskultur hinter „Made in Germany“ erfolgreich in die weltweiten Produktionsketten deutscher Unternehmen zu übertragen. Die Schlagworte der diesjährigen Hannover Messe, „Produktion 4.0“ und „Integrated Industry“ geben dabei die Richtung vor.

Mit der Diskussion in Hannover hat die DGQ die nächste Stufe ihrer Initiative „Qualitätsleitbild für Deutschland“ eingeleitet. Deren Ziel ist es, den Diskurs über Qualität anzuregen und die Ergebnisse bis 2014 in einem Qualitätsleitbild zu verdichten. Vor rund 160 Zuschauern traf unter Moderation von Maria Sheahan, Senior Editor Reuters News, eine Expertenrunde zusammen, die die entscheidenden Faktoren herausarbeitete, mit denen Qualität „Made in Germany“ in immer komplexeren, global vernetzen High-Tech Umfeldern künftig punkten kann.

So betonte Professor Dr. Eike Böhm, Leiter Qualitätsmanagement Mercedes-Benz Cars der Daimler AG, dass ein globales Unternehmen wie Mercedes-Benz eher auf ein „Quality Made by Mercedes“ baue – mit einem einheitlichen Qualitätsstandard in allen Fertigungsstätten – und weniger auf ein „Made in Germany“. Allerdings seien Unternehmen und Marke eingebettet in einen historischen, kulturellen Kontext in Deutschland und vom Geist des „Made in Germany“ geprägt. Diese Prägung sei auch künftig essenziell für das Unternehmen. Zudem sei es angesichts immer umfassenderer Qualitätsanforderungen der Kunden weltweit erfolgskritisch, Qualität ganzheitlich zu betrachten – nach Kriterien wie Konzept, Look & Feel, Haltbarkeit sowie Sales & Service – und die Anpassungsfähigkeit an persönliche und regional unterschiedliche Kundenbedürfnisse zu erhöhen.

Ulrich Schrickel, Leiter Qualitätsmanagement der Robert Bosch GmbH, glaubt an die Zukunftsfähigkeit von „Made in Germany“ im Sinne eines „Engineered in Germany“. Es sei wichtig, Kernprozesse wie die Entwicklung im Land zu halten. Die größte Herausforderung angesichts des internationalen Wettbewerbsdrucks liege darin, die Experimentierfreudigkeit und das Innovationstempo der Deutschen zu erhöhen. Qualitätsmanagement-Systeme und -Prozesse müssten grundlegend verändert werden, damit Deutschland in Sachen Innovationstempo und time-to-market mithalten könne. Dabei sei wichtig, das Thema Qualität als Managementpriorität im Unternehmen zu verankern.

Dr. Frank Brode, Vorstand Qualität & Neue Technologien der Harting Technologiegruppe meinte, Deutschland müsse intensiver daran arbeiten, Standards zu setzen und zu definieren. Innovation in der Integrated Industry brauche mehr Intelligenz im Entwicklungs- und Produktionsprozess. Unternehmen müssten sich von Produktentwicklern hin zu Systemanbietern für intelligente Lösungen entwickeln.

Professor Dr. Rolf-Jürgen Ahlers, geschäftsführender Gesellschafter der ProxiVision GmbH, glaubt an einen Paradigmenwechsel in Sachen Qualität. So würden Sicherheitsaspekte in den Vordergrund rücken und die vom Kunden tatsächlich wahrgenommene Qualität eine entscheidendere Rolle spielen. Qualität „Made in Germany“ werde sich weiterhin behaupten, aber das Manufacturing werde auswandern. Es sei wichtig, von der Entwicklung bis zur Produktion hochgradig interdisziplinär und kollaborativ zu arbeiten.

Prof. Ulrich Weinberg, Leiter der School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut, illustrierte, welches Potenzial Deutschland hat, wenn mehr interdisziplinäre Ansätze und vernetztes Denken bei der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen zum Tragen kommen. Er plädierte für ein fundamentales Umdenken beim Herangehen an Innovations- und Entwicklungsprozesse. Bildung, Forschung und Wirtschaft müssten früher und effektiver zusammengeführt werden. Zudem gelte es, das deutsche Bildungssystem zu erneuern und in Aus- und Fortbildungskonzepte zu investieren, die das vernetzte Denken fördern.

Für DGQ-Präsident Dr. Jürgen Varwig bekommt Qualitätsmanagement in der „Integrated Industry“ die Bedeutung von „Integrated Quality Management“. „Es steuert immer komplexere Prozesse und hat angesichts der rasanten unternehmensübergreifenden Vernetzung der Wertschöpfungsketten eine größere strategische Bedeutung.“ ‚Made in Germany‘ müsse künftig vor allem dafür stehen, dass in global tätigen Unternehmen und Produktionszusammenhängen die Gesamtverantwortung für die Wertschöpfungs- und Produktionsketten von deutschem Qualitätsdenken geprägt ist. Das erfordere den Transfer von Know-how und Standards sowie die Ausbildung von Fachkräften in weniger entwickelten Ländern und Regionen. „Die deutsche Wirtschaft wird erheblich profitieren, wenn es gelingt, unser Qualitätsverständnis zu erweitern und unsere traditionellen Tugenden mit denen des 21. Jahrhunderts zu verbinden: Geschwindigkeit, Vernetzung, Kommunikationsfähigkeit und interkulturelle Kompetenz“, so Varwig weiter. So werde die Grundlage dafür geschaffen, dass die wesentlichen Teile der Wertschöpfung im Land bleiben, aus denen dann wettbewerbsfähige Innovationen auf deutschem Qualitätsniveau entstehen: ein zukunfts- und wettbewerbsfähiges „Made in Germany“.

Auf der Website www.qualitaetsleitbild.de lädt die DGQ Gesellschaft, Unternehmen und Politik dazu ein, über die Perspektiven von Qualität als Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft im internationalen Wettbewerb zu diskutieren. Die Initiative Qualitätsleitbild für Deutschland wird vom Institut der Deutschen Wirtschaft in Köln wissenschaftlich begleitet und wurde 2012 als „Ausgewählter Ort im Land der Ideen“ ausgezeichnet.

Über die DGQ

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität prägt und moderiert die praxisnahe Plattform engagierter Fachleute aus allen Unternehmensebenen und Leistungsbereichen zum Thema Qualität. Der Verein mit knapp 7000 Mitgliedern und 62 Regionalkreisen bundesweit gestaltet Netzwerke und vergibt Zertifikate für nachgewiesene Kompetenz in Qualitäts-, Umwelt- und Arbeitssicherheitsmanagement. Die DGQ Weiterbildung GmbH qualifiziert jährlich mehrere Tausend Teilnehmer zu Beauftragten, Managern und Auditoren im Qualitäts- und Umweltmanagement sowie in der Arbeitssicherheit. Die DGQ-Forschung erarbeitet in Gemeinschaftsprojekten mit KMU neue Anwendungen für das Qualitätsmanagement.

Debatte auf der Hannover Messe: Deutsche Qualitätskultur zum Exportschlager machen

Entscheider von Bosch, Daimler, Harting, Hasso-Plattner-Institut und ProxiVision diskutierten mit Gastgeber DGQ die Zukunft von Qualität „Made in Germany“

Qualität „Made in Germany“ wird auch in 20 Jahren noch ein Erfolgsfaktor für die deutsche Wirtschaft sein, aber mit einer anderen Ausrichtung als heute. Zu diesem Ergebnis kamen Vertreter von Robert Bosch, Daimler, Harting, dem Hasso-Plattner-Institut und ProxiVision während einer Debatte über die Zukunftsfähigkeit von „Made in Germany“ am 8. April 2013 auf der Hannover Messe. Danach hat deutsche Qualität in globalen Märkten und Produktionszusammenhängen vor allem dann eine Zukunft, wenn sich Unternehmen und Politik auf wesentliche strategische Fragen konzentrieren. Wie groß der Anteil an Produktion in Deutschland sein muss, um ein Produkt als „Made in Germany“ verkaufen zu können, war aus Sicht der Diskutanten von untergeordneter Bedeutung. Stattdessen gehe es darum, die spezifisch deutsche Qualitätskultur hinter „Made in Germany“ erfolgreich in die weltweiten Produktionsketten deutscher Unternehmen zu übertragen. Die Schlagworte der diesjährigen Hannover Messe, „Produktion 4.0“ und „Integrated Industry“ geben dabei die Richtung vor.

Mit der Diskussion in Hannover hat die DGQ die nächste Stufe ihrer Initiative „Qualitätsleitbild für Deutschland“ eingeleitet. Deren Ziel ist es, den Diskurs über Qualität anzuregen und die Ergebnisse bis 2014 in einem Qualitätsleitbild zu verdichten. Vor rund 160 Zuschauern traf unter Moderation von Maria Sheahan, Senior Editor Reuters News, eine Expertenrunde zusammen, die die entscheidenden Faktoren herausarbeitete, mit denen Qualität „Made in Germany“ in immer komplexeren, global vernetzen High-Tech Umfeldern künftig punkten kann.

So betonte Professor Dr. Eike Böhm, Leiter Qualitätsmanagement Mercedes-Benz Cars der Daimler AG, dass ein globales Unternehmen wie Mercedes-Benz eher auf ein „Quality Made by Mercedes“ baue – mit einem einheitlichen Qualitätsstandard in allen Fertigungsstätten – und weniger auf ein „Made in Germany“. Allerdings seien Unternehmen und Marke eingebettet in einen historischen, kulturellen Kontext in Deutschland und vom Geist des „Made in Germany“ geprägt. Diese Prägung sei auch künftig essenziell für das Unternehmen. Zudem sei es angesichts immer umfassenderer Qualitätsanforderungen der Kunden weltweit erfolgskritisch, Qualität ganzheitlich zu betrachten – nach Kriterien wie Konzept, Look & Feel, Haltbarkeit sowie Sales & Service – und die Anpassungsfähigkeit an persönliche und regional unterschiedliche Kundenbedürfnisse zu erhöhen.

Ulrich Schrickel, Leiter Qualitätsmanagement der Robert Bosch GmbH, glaubt an die Zukunftsfähigkeit von „Made in Germany“ im Sinne eines „Engineered in Germany“. Es sei wichtig, Kernprozesse wie die Entwicklung im Land zu halten. Die größte Herausforderung angesichts des internationalen Wettbewerbsdrucks liege darin, die Experimentierfreudigkeit und das Innovationstempo der Deutschen zu erhöhen. Qualitätsmanagement-Systeme und -Prozesse müssten grundlegend verändert werden, damit Deutschland in Sachen Innovationstempo und time-to-market mithalten könne. Dabei sei wichtig, das Thema Qualität als Managementpriorität im Unternehmen zu verankern.

Dr. Frank Brode, Vorstand Qualität & Neue Technologien der Harting Technologiegruppe meinte, Deutschland müsse intensiver daran arbeiten, Standards zu setzen und zu definieren. Innovation in der Integrated Industry brauche mehr Intelligenz im Entwicklungs- und Produktionsprozess. Unternehmen müssten sich von Produktentwicklern hin zu Systemanbietern für intelligente Lösungen entwickeln.

Professor Dr. Rolf-Jürgen Ahlers, geschäftsführender Gesellschafter der ProxiVision GmbH, glaubt an einen Paradigmenwechsel in Sachen Qualität. So würden Sicherheitsaspekte in den Vordergrund rücken und die vom Kunden tatsächlich wahrgenommene Qualität eine entscheidendere Rolle spielen. Qualität „Made in Germany“ werde sich weiterhin behaupten, aber das Manufacturing werde auswandern. Es sei wichtig, von der Entwicklung bis zur Produktion hochgradig interdisziplinär und kollaborativ zu arbeiten.
Prof. Ulrich Weinberg, Leiter der School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut, illustrierte, welches Potenzial Deutschland hat, wenn mehr interdisziplinäre Ansätze und vernetztes Denken bei der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen zum Tragen kommen. Er plädierte für ein fundamentales Umdenken beim Herangehen an Innovations- und Entwicklungsprozesse. Bildung, Forschung und Wirtschaft müssten früher und effektiver zusammengeführt werden. Zudem gelte es, das deutsche Bildungssystem zu erneuern und in Aus- und Fortbildungskonzepte zu investieren, die das vernetzte Denken fördern.

Für DGQ-Präsident Dr. Jürgen Varwig bekommt Qualitätsmanagement in der „Integrated Industry“ die Bedeutung von „Integrated Quality Management“. „Es steuert immer komplexere Prozesse und hat angesichts der rasanten unternehmensübergreifenden Vernetzung der Wertschöpfungsketten eine größere strategische Bedeutung.“ ‚Made in Germany‘ müsse künftig vor allem dafür stehen, dass in global tätigen Unternehmen und Produktionszusammenhängen die Gesamtverantwortung für die Wertschöpfungs- und Produktionsketten von deutschem Qualitätsdenken geprägt ist. Das erfordere den Transfer von Know-how und Standards sowie die Ausbildung von Fachkräften in weniger entwickelten Ländern und Regionen. „Die deutsche Wirtschaft wird erheblich profitieren, wenn es gelingt, unser Qualitätsverständnis zu erweitern und unsere traditionellen Tugenden mit denen des 21. Jahrhunderts zu verbinden: Geschwindigkeit, Vernetzung, Kommunikationsfähigkeit und interkulturelle Kompetenz“, so Varwig weiter. So werde die Grundlage dafür geschaffen, dass die wesentlichen Teile der Wertschöpfung im Land bleiben, aus denen dann wettbewerbsfähige Innovationen auf deutschem Qualitätsniveau entstehen: ein zukunfts- und wettbewerbsfähiges „Made in Germany“.

Auf der Website http://www.qualitaetsleitbild.de/ lädt die DGQ Gesellschaft, Unternehmen und Politik dazu ein, über die Perspektiven von Qualität als Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft im internationalen Wettbewerb zu diskutieren. Die Initiative Qualitätsleitbild für Deutschland wird vom Institut der Deutschen Wirtschaft in Köln wissenschaftlich begleitet und wurde 2012 als „Ausgewählter Ort im Land der Ideen“ ausgezeichnet.

Neues EFQM Excellence Modell nur in Teilen geändert

Der EFQM Excellence Ansatz ist ein ganzheitlicher Qualitätsmanagementansatz. Er zeigt Stärken und Wachstumschancen von Unternehmen auf und fördert die Qualitätsmanagement- und Organisationsentwicklung. Alle drei Jahre überarbeitet die EFQM ihr Modell. Die aktuelle Version 2013 bringt nur kleinere Veränderungen und Weiterentwicklungen mit sich. Das Modell sieht nahezu unverändert aus – zumindest in der deutschen Version.

Einiges getan hat sich jedoch bei den Grundkonzepten der Excellence. Gleich zwei der acht Grundkonzepte setzen einen ganz neuen Fokus. Aus „managing by processe“ – mit Prozessen managen – ist „managing with agility“ geworden, was in der deutschen Version recht eigenwillig mit „Veränderungen aktiv managen“ übersetzt ist. Das Thema Prozesse wird auch weiterhin im zugehörigen Text behandelt, die EFQM stellt es jedoch unter das Thema Agilität. Darüber hinaus heißt das Grundkonzept „building partnerships“ (Partnerschaften aufbauen) nun „developing organisational capability“ (Fähigkeiten der Organisation entwickeln). Es befasst sich über die Partnerschaften hinaus mit der gesamten internen und externen Wertschöpfungskette.

„Es wird spannend sein, zu verfolgen, wie die Qualitätsmanager die ‘Degradierung‘ des Themas Prozesse nach jahrzehntelanger Diskussion und Fokussierung darauf aufnehmen und diskutieren und ob und wie der Aspekt der Agilität unsere Fachdiskussion bereichert“, sagt Business Excellence Experte Dr. Benedikt Sommerhoff, Leiter DGQ Regional .

Anwender profitieren von Änderungen in der Normenwelt

Die Vielzahl vorhandener Regelungen, Normen und technischer Spezifikationen erschwert eine international abgestimmte und gemeinsame Sprache innerhalb der Normen. Das betrifft vor allem eine Zusammenführung der Normen zur Technischen Produktdokumentation (TPD) mit den Normen der Geometrischen Produktspezifikation (GPS) zur Technischen Produktspezifikation (TPS). Der Normenausschuss „Geometrische Produktspezifikation und -prüfung“ hat jetzt ein Zwischenergebnis zu einheitlichen Standards erarbeitet, das den Anwendern bei der Zuordnung nationaler und internationaler Normen in die GPS-Matrix hilft.

Messunsicherheiten haben in der Vergangenheit sowohl den Produktionsprozess als auch die Produkte immer wieder negativ beeinflusst. Die aktuellen Arbeiten des Ausschusses ermöglichen nun einen gegenüber bisherigen Traditionen gesteigerten Konstruktionsprozess mit detaillierten und eindeutigen Spezifikationen, die Mehrdeutigkeiten bei der Auslegung der Spezifikation im Fertigungs- und Prüfprozess ausschließen. Die erstellten Hilfsmittel zielen auf eine Eindeutigkeit der Aussage in Konstruktion, Fertigung und Prüfung ab, lassen somit weniger Missverständnisse zu, ermöglichen kürzere Entwicklungszeiten mit weniger Terminverzögerungen und verringern Korrekturen und Nacharbeiten.

„Der schnelle Fortschritt bei neuen Technologien, Fertigungsprozessen, Werkstoffen und technisch ausgereiften Produkten macht die benutzerfreundliche Anwendung dieser Normen immer notwendiger. So profitieren auch unsere Messtechnik-Lehrgänge immer zeitnah von den Normenanpassungen“, sagt Jessica Vogts, Produktmanagerin der DGQ Weiterbildung GmbH, zu den Ergebnissen.

ISO startet Onlinebefragung zur Überarbeitung von DIN EN ISO 14001

2015 wird voraussichtlich eine neue Version von DIN EN ISO 14001 veröffentlicht. Anwender der Umweltmanagementnorm sind eingeladen, an einer Onlinebefragung teilzunehmen und die Norm auf diese Weise aktiv mitzugestalten. Die Onlinebefragung, ist auf der ISO-Website ab sofort in neun Sprachen abrufbar: Englisch, Französisch, Japanisch, Koreanisch, Portugiesisch, Russisch, Spanisch, Türkisch und Ukrainisch. Sie läuft bis zum 30. April 2013.

Ziel dieser Befragung ist es, die Bedürfnisse der Anwender und anderer Parteien im Zusammenhang mit den Umweltmanagementnormen zu erfassen und zu verstehen. Die Befragung berücksichtigt die wichtigsten Diskussionspunkte der aktuellen ISO-Arbeitsgruppen, die die Norm aktualisieren.

Der Erhebungsfragebogen richtet sich an:

• Personen in Anwendereinrichtungen, die die ISO-Normen 14001 und 14004
  umgesetzt haben bzw. sie anwenden
• Personen mit einem Arbeitswissen oder Interesse an Normen – zum
  Beispiel Zertifizierungsstellen, Regulierungsbehörden, Wissenschafts- und
  Forschungseinrichtungen, Wirtschaftsverbände, Industriegruppen und
  Gelehrtengesellschaften

Es dauert rund 20 Minuten, an der Umfrage teilzunehmen. Alle Antworten werden vertraulich behandelt, die Teilnehmer werden nicht identifiziert. Interessenten erhalten die Ergebnisse der Umfrage auf Wunsch.

Hier geht es zur Umfrage: http://www.iso.org/iso/14001survey2013

Erfolgsgarant oder Auslaufmodell? Diskurs um „Made in Germany“ geht weiter

Auf der Hannover Messe 2013 veranstaltet die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) das Panel: „Qualität ‚Made in Germany‘: Erfolgsfaktor des 21. Jahrhunderts oder Handicap?“ Wirtschaft und Wissenschaft diskutieren gemeinsam den Status des Labels und hinterfragen: Wie deutsche Unternehmen auch noch in Zukunft mit Qualität „Made in Germany“ wettbewerbsfähig bleiben. Es diskutieren:

• Prof. Dr. Rolf-Jürgen Ahlers, geschäftsführender Gesellschafter der ASG Luftfahrttechnik und der ProxiVision GmbH
• Prof. Dr. Eike Böhm, Leiter Qualitätsmanagement Mercedes-Benz Cars der Daimler AG
• Dr. Frank Brode, Vorstand Qualität & Neue Technologien der HARTING Technologiegruppe
• Ulrich Schrickel, Leiter Qualitätsmanagement der Robert Bosch GmbH
• Prof. Ulrich Weinberg, Leiter School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut

Die Moderation übernimmt Maria Sheahan, Senior Editor bei Reuters News.

Unternehmen sind herzlich eingeladen, die Debatte live zu verfolgen und sich Impulse für ihr eigenes Qualitätsmanagement zu holen.

Wann: Montag, 8. April 2013, 11.00 – 12.30 Uhr
Wo: Hannover Messe, Halle 13, Global Business & Markets, Business Forum 1

DGQ-Geschäftsführer Dr. Wolfgang Kaerkes bringt das Thema auf den Punkt: „Die deutsche Wirtschaft ist mit ‚Made in Germany‘ erwachsen geworden – und vor allem stark. Gerade im Ausland ist das Label gefragt, also ein echter Umsatzfaktor. Aber: Bleibt das so? Der internationale Wettbewerb schläft nicht und setzt genauso auf Qualität.“ Das DGQ-Panel auf der führenden internationalen Industriemesse stellt einen großen Meilenstein im Rahmen der Initiative „Qualitätsleitbild für Deutschland“ dar. „Unser Ziel ist es, Qualität ‚Made in Germany‘ weiterzudenken und Unternehmen einen konkreten Mehrwert zu bieten“, sagt DGQ-Präsident Dr. Jürgen Varwig. „Dazu gehört beispielsweise zu diskutieren, wie Qualitätsstandards in der internationalen Wertschöpfung effizient eingehalten werden können. Oder welche Relevanz Faktoren wie Digitalisierung oder Nachhaltigkeit spielen.“

Die Initiative „Qualitätsleitbild für Deutschland“ treibt einen konstruktiven Diskurs rund um die Entwicklung von Qualität als wichtiger Grundlage unseres Lebensstandards an. Der Prozess wird wissenschaftlich begleitet. Global Business & Markets – die Plattform der Hannover Messe zum gezielten Networking im internationalen Kontext – dient als Forum, um den Diskurs zu Qualität „Made in Germany“ um eine internationale Perspektive zu ergänzen. Mittlerweile unterstützen mehr als 70 Unternehmen die Initiative. Um das Thema künftig noch näher an die Unternehmen heranzutragen, wird es 2013 Regionalforen geben. Die Ziele: hinter die Kulissen von führenden Unternehmen schauen, deren Best-Practice-Beispiele diskutieren und das Unterstützer-Netzwerk ausweiten.

Zur Initiative „Qualitätsleitbild für Deutschland“
Mit der Initiative „Qualitätsleitbild für Deutschland“ will die DGQ die Weichen für einen konstruktiven Diskurs rund um die Entwicklung von Qualität als wichtiger Grundlage unseres Lebensstandards stellen. Die Kernfrage: „Was muss passieren, damit Qualität auch in 20 Jahren noch zentrales Differenzierungsmerkmal und entscheidendes Erfolgsprinzip der deutschen Wirtschaft am Weltmarkt ist?“ Insgesamt haben sich bislang mehr als 70 Unternehmen beteiligt – darunter erfolgreiche Mittelständler wie Hansgrohe, Arthur D. Little oder die Henkell Sektkellerei und große Konzerne wie Volkswagen, Daimler oder die Telekom. 2012 wurde die Initiative als „Land im Ort der Ideen“ von der Bundesregierung ausgezeichnet. Bis 2014 soll ein Leitbild für Qualität in Deutschland entstehen.

Erfolgsgarant oder Auslaufmodell?

Diskurs um „Made in Germany“ geht weiter Deutsche Gesellschaft für Qualität auf Hannover Messe: Top-Entscheider erörtern die Perspektiven des Labels

Frankfurt am Main, 20. März 2013 – Auf der Hannover Messe 2013 veranstaltet die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) das Panel: „Qualität ‚Made in Germany‘: Erfolgsfaktor des 21. Jahrhunderts oder Handicap?“ Wirtschaft und Wissenschaft diskutieren gemeinsam den Status des Labels und hinterfragen: Wie deutsche Unternehmen auch noch in Zukunft mit Qualität „Made in Germany“ wettbewerbsfähig bleiben. Es diskutieren:

• Prof. Dr. Rolf-Jürgen Ahlers, geschäftsführender Gesellschafter der ASG Luftfahrttechnik und der ProxiVision GmbH
• Prof. Dr. Eike Böhm, Leiter Qualitätsmanagement Mercedes-Benz Cars der Daimler AG
• Dr. Frank Brode, Vorstand Qualität & Neue Technologien der HARTING Technologiegruppe
• Ulrich Schrickel, Leiter Qualitätsmanagement der Robert Bosch GmbH
• Prof. Ulrich Weinberg, Leiter School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut

Die Moderation übernimmt Maria Sheahan, Senior Editor bei Reuters News.

Unternehmen sind herzlich eingeladen, die Debatte live zu verfolgen und sich Impulse für ihr eigenes Qualitätsmanagement zu holen.

Wann: Montag, 8. April 2013, 11.00 – 12.30 Uhr
Wo: Hannover Messe, Halle 13, Global Business & Markets, Business Forum 1

Weitere Informationen zur Agenda, zur Anmeldung und Gratis-Messetickets unter: http://www.qualitaetsleitbild.de/aktionen/hannover-messe/

DGQ-Geschäftsführer Dr. Wolfgang Kaerkes bringt das Thema auf den Punkt: „Die deutsche Wirtschaft ist mit ‚Made in Germany‘ erwachsen geworden – und vor allem stark. Gerade im Ausland ist das Label gefragt, also ein echter Umsatzfaktor. Aber: Bleibt das so? Der internationale Wettbewerb schläft nicht und setzt genauso auf Qualität.“ Das DGQ-Panel auf der führenden internationalen Industriemesse stellt einen großen Meilenstein im Rahmen der Initiative „Qualitätsleitbild für Deutschland“ dar. „Unser Ziel ist es, Qualität ‚Made in Germany‘ weiterzudenken und Unternehmen einen konkreten Mehrwert zu bieten“, sagt DGQ-Präsident Dr. Jürgen Varwig. „Dazu gehört beispielsweise zu diskutieren, wie Qualitätsstandards in der internationalen Wertschöpfung effizient eingehalten werden können. Oder welche Relevanz Faktoren wie Digitalisierung oder Nachhaltigkeit spielen.“

Die Initiative „Qualitätsleitbild für Deutschland“ treibt einen konstruktiven Diskurs rund um die Entwicklung von Qualität als wichtiger Grundlage unseres Lebensstandards an. Der Prozess wird wissenschaftlich begleitet. Global Business & Markets – die Plattform der Hannover Messe zum gezielten Networking im internationalen Kontext – dient als Forum, um den Diskurs zu Qualität „Made in Germany“ um eine internationale Perspektive zu ergänzen. Mittlerweile unterstützen mehr als 70 Unternehmen die Initiative. Um das Thema künftig noch näher an die Unternehmen heranzutragen, wird es 2013 Regionalforen geben. Die Ziele: hinter die Kulissen von führenden Unternehmen schauen, deren Best-Practice-Beispiele diskutieren und das Unterstützer-Netzwerk ausweiten.

Zur Initiative „Qualitätsleitbild für Deutschland“

Mit der Initiative „Qualitätsleitbild für Deutschland“ will die DGQ die Weichen für einen konstruktiven Diskurs rund um die Entwicklung von Qualität als wichtiger Grundlage unseres Lebensstandards stellen. Die Kernfrage: „Was muss passieren, damit Qualität auch in 20 Jahren noch zentrales Differenzierungsmerkmal und entscheidendes Erfolgsprinzip der deutschen Wirtschaft am Weltmarkt ist?“ Insgesamt haben sich bislang mehr als 70 Unternehmen beteiligt – darunter erfolgreiche Mittelständler wie Hansgrohe, Arthur D. Little oder die Henkell Sektkellerei und große Konzerne wie Volkswagen, Daimler oder die Telekom. 2012 wurde die Initiative als „Land im Ort der Ideen“ von der Bundesregierung ausgezeichnet. Bis 2014 soll ein Leitbild für Qualität in Deutschland entstehen. Unter www.qualitaetsleitbild.de stehen Beiträge der Unterstützer sowie sieben Leitthesen zur Diskussion bereit. Die DGQ lädt dort zu weiteren Beiträgen, zur Kommentierung und konstruktiven Diskussion ein.

Über die DGQ

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität prägt und moderiert die praxisnahe Plattform engagierter Fachleute aus allen Unternehmensebenen und Leistungsbereichen zum Thema Qualität. Der Verein mit knapp 7000 Mitgliedern und 62 Regionalkreisen bundesweit gestaltet Netzwerke und vergibt Zertifikate für nachgewiesene Kompetenz in Qualitäts-, Umwelt- und Arbeitssicherheitsmanagement. Die DGQ Weiterbildung GmbH qualifiziert jährlich mehrere Tausend Teilnehmer zu Beauftragten, Managern und Auditoren im Qualitäts- und Umweltmanagement sowie in der Arbeitssicherheit. Die DGQ-Forschung erarbeitet in Gemeinschaftsprojekten mit KMU neue Anwendungen für das Qualitätsmanagement.

Unternehmensaufgabe Betriebliches Gesundheitsmanagement

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) entwickelt sich zunehmend zu einer zentralen Aufgabe beim Lenken von Organisationen. Mehr denn je zählen gesunde Mitarbeiter zu den bestimmenden Faktoren für die Marktfähigkeit von Unternehmen. Mit einem BGM können sie auf Dauer gesundheitsbedingte Ausfälle und damit Kosten senken, während sie gleichzeitig die Mitarbeiterbindung erhöhen. Zu diesem Themenkreis haben DGQ und DQS am 6. März den ersten Kompetenztag innerhalb ihrer gemeinsamen Veranstaltungsreihe in Frankfurt durchgeführt.

Wichtigster Ansatzpunkt, um Akzeptanz für ein Angebot zum Gesundheitsmanagement herzustellen, ist die Motivation der Mitarbeiter. Wie Medientrainer Roland Wagner vermittelte, sind hier die Führungskräfte mit ihrem Verhalten die ersten und bedeutendsten Einflussfaktoren auf das Verhalten der Mitarbeiter. Neben der Verhaltensänderung, die zumeist eng mit einer veränderten Unternehmenskultur verknüpft ist, hat auch die strukturbezogene Verhältnisprävention großen Einfluss.

An dieser Stelle kommt DIN SPEC 91020:2012 ins Spiel. Katrin Schiller, DQS-Ansprechpartnerin für BGM, stellte den Normentwurf anhand des PDCA-Regelkreises vor. Da die meisten Teilnehmer bereits mit Managementsystemen für Qualität, Umwelt oder Arbeitsschutz arbeiten, fanden sie sofort Anknüpfungspunkte zum Thema. DIN SPEC 91020 hebt allerdings die strategische und zielgerichtete Entwicklung des BGM deutlich stärker hervor als bisherige Normen.

So sind Strategie und Ziele laut Simone Reuter die ersten und wichtigsten Schritte, um effektive Strukturen eines BGM aufzubauen und dabei mitarbeiterorientiert vorzugehen. Die DGQ-Trainerin und Referentin der Schrattenecker Agentur für Gesundheitsmanagement  berichtete aus der Praxis, dass gut gemeinte Maßnahmen von Unternehmen häufig verpufften, weil Mitarbeiter oft gar nicht nach gewünschten Maßnahmen zur Erhaltung ihrer Gesundheit befragt würden. Ein effizientes Projektmanagement verhelfe in vielen Fällen zu mehr Akzeptanz, so Reuters Erfahrung.

Kurt Gläser, Vorstandsmitglied im Bundesverband für BGM, fasste die Erfolgsfaktoren eines erfolgreichen BGM zusammen: „Eine fundierte Planung mit messbaren Zielen, sichere Ressourcenbereitstellung für das BGM, ein nachhaltiges Maßnahmen- und BGM-Controlling sowie immer wieder umfangreiche Kommunikation“.

„Die Referenten und Teilnehmer waren sich darin einig, dass die Verantwortlichkeiten für ein erfolgreiches BGM klar geregelt sein müssen und ein BGM-Beauftragter hohe Akzeptanz im Unternehmen genießen muss“, so das Fazit von Moderatorin Claudia Nauta von der DGQ Weiterbildung.  Als geeignete BGM-Beauftragte kommen den Teilnehmern zufolge sowohl interne Managementbeauftragte als auch externe Fachkräfte für Arbeitssicherheit oder Betriebsärzte in Frage.

DGQ-Veranstaltung beleuchtet Gesundheitsnorm DIN EN 15224 aus unterschiedlichen Perspektiven

Auf dem ersten südbadischen DGQ-Regionalfachkreis Gesundheit am 4. März haben Interessierte über Vor- und Nachteile von DIN EN 15224:2012 – der neuen Norm für Unternehmen und Organisationen im Gesundheitswesen – diskutiert.

Den Auftakt der Regionalkreisversammlung machte Michael Kirsch von der FEE-Consult AG. In seinem Vortrag stellte er die elf spezifischen Qualitätsmerkmale der Gesundheitsversorgung aus der DIN EN 15224:2012 vor. Sie bilden den Kern des Regelwerks und dienen als Bezugspunkte für eine Reihe von Forderungen der Norm.

Nachfolgend beleuchteten die Referenten bestimmte Aspekte der Qualitätsmerkmale und zeigten auf, inwieweit die Anforderungen von DIN EN 15224:2012 über die Anforderungen von DIN EN ISO 9001 hinausgehen. Darüber hinaus erfuhren die Teilnehmer, was bei einer Umstellung von ISO 9001 beziehungsweise KTQ auf die DIN EN 15244 zu beachten ist.

DIN EN 15224:2012 fordert eine auf den Patienten ausgerichtete Versorgung, die die körperliche, psychologische und soziale Unversehrtheit garantiert. Der Frage, ob die Norm dadurch dazu beitragen kann, die Lebensqualität im Alter zu steigern, ging Professor Thomas Klie von der Evangelischen Hochschule in Freiburg auf den Grund.

Wichtige Parameter zur Bestimmung von Qualität wurden von Dr. Monika Roth, Gesundes Kinzigtal, benannt. Dabei ging sie auf die Qualitätsmerkmale „angemessene, richtige Versorgung“, „Effizienz“ und „evidenzbasierte/wissensbasierte Versorgung“ näher ein. In Gruppendiskussionen stellte sie die Besonderheiten der verschiedenen Einrichtungen in den Fokus, für die die neue Norm anwendbar ist, zum Beispiel Krankenhäuser, stationäre Pflegeeinrichtungen, Praxen der ärztlichen und nicht-ärztlichen Gesundheitsberufe und Organisationen der sozialen Betreuung.

Die Umsetzung von Normenforderungen sowie gesetzlichen Bestimmungen bei der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems im schweizerischen Gesundheitssystem erläuterte Martin Bindschädler, Geschäftsführer der Senevita Gais in Aarau. Dabei ging er auf die Vorzüge der F.E.E ® Methode ein, von deren Einfachheit und Verständlichkeit bei einer Einführung eines Managementsystems alle Beteiligten profitieren.

Mehr als 50 Gäste aus unterschiedlichsten Einrichtungen und Regionen waren zu der Veranstaltung erschienen. Durch den Abend führte Peter W. Janakiew, der bei der DGQ als Produktmanager für die Gesundheitswirtschaft tätig ist.

DIN EN 15224 im Gesundheitswesen: Erfolgreicher Start der DGQ-DQS-Kompetenztage 2013

Mit dem Fokusthema „Gesundheitswirtschaft: DIN EN 15224 – Die neue Norm in der Gesundheitsversorgung“ sind am 4. März die Kompetenztage 2013 der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) und der Deutschen Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen (DQS) erfolgreich gestartet. Quer durch Deutschland – von der Mecklenburgischen Seenplatte bis nach München – spannte sich die Liste der Teilnehmer, die in Frankfurt am Main mehr zur neuen DIN EN 15224 erfahren wollten.

Mit dem auf die Gesundheitsversorgung zugeschnittenen Regelwerk werden erstmals die Komponenten Qualität und Risiko miteinander verbunden. Nach einer Einführung zur Entstehung und zu den Inhalten der Norm wurden im Rahmen der Veranstaltung Gemeinsamkeiten und Unterschiede zum klassischen Qualitätsmanagement nach ISO 9001 erläutert. Dabei wurde deutlich, dass sich die Norm in ihrer Struktur und inhaltlich zwar an ISO 9001 orientiert, jedoch an vielen Stellen deutlich über deren Anforderungen hinausgeht.

Elf spezifische Qualitätsmerkmale der Gesundheitsversorgung wie zum Beispiel die angemessene und richtige Versorgung, Kontinuität in der Versorgung, oder die Einbeziehung des Patienten und die Patientensicherheit bilden den Kern des Regelwerks und dienen als Bezugspunkte für eine Reihe von Forderungen der DIN EN 15224. Hauptaugenmerk der Norm liegt dabei auf den klinischen Prozessen und dem klinischen Risikomanagement. Veranschaulicht wurde dies durch einen Praxisvortrag zur Umsetzung der Norm in der Uniklinik Frankfurt am Main, sowie in einem Workshop zu den „Methoden des klinischen Risikomanagements“, die anhand einer konkreten Schadensfallanalyse erarbeitet wurden. Konzipiert wurde DIN EN 15224 als unabhängige und branchenspezifische Norm, die zugleich die Grundlage für eine Zertifizierung darstellt. Die Skizzierung der Möglichkeiten und Vorteile einer Zertifizierung bildeten den Abschluss der gelungenen Premierenveranstaltung.

Für die Gesundheitswirtschaft stehen mit „Informationssicherheit in Gesundheitseinrichtungen: Schutz von sensiblen Daten“ (24.06.2013, Frankfurt am Main) und „Energiemanagement: Einsparpotential für Krankenhäuser“ (07.10.2013, Frankfurt am Main) zwei weitere Veranstaltungen auf der Agenda der DGQ-DQS-Kompetenztage 2013.

Weitere Themenfelder:
Energiemanagement und Energieeffizienz für KMU
13. März 2013 in Berlin
12. September 2013 in Mannheim

Betriebliches Gesundheitsmanagement
11. Juni 2013 in Stuttgart

Nachhaltigkeit – Soziale Verantwortung
7. Oktober 2013 in Frankfurt am Main

Verwaltungsmodernisierung mit Prozessmanagement
17. Oktober 2013 in Berlin

Informationssicherheit: Risiken erkennen – Chancen nutzen
19. September 2013 in Berlin

Mehr auf www.kompetenztage2013.de

DGQ-Monitor 2012 belegt starkes Interesse an Beschwerdemanagement

Inwieweit nutzen Organisationen in Deutschland die Chancen, die im professionellen Umgang mit Beschwerden stecken? Und wie bewerten sie die daraus resultierenden Effekte? Um das herauszufinden, hat die DGQ zusammen mit der Arbeitsgruppe „Beschwerdemanagement“  Ende 2012 mehr als 300 Unternehmen befragt. Die Antworten zeigen: Das Interesse am Thema ist groß, doch bei der Umsetzung ist Luft nach oben.

Fast drei Viertel der befragten Unternehmen attestiert dem geregelten Umgang mit unzufriedenen Kunden eine hohe bis sehr hohe Bedeutung. Mit dem eigenen Beschwerdemanagement zufrieden sind allerdings nur etwa 50 Prozent. Als zentralen Nutzen sehen die Organisationen hauptsächlich Qualitäts-/Prozessverbesserungen und die Steigerung der Kundenzufriedenheit. In Bezug auf Beschwerdedetails ermitteln die meisten Firmen vor allem die Standardaspekte „Was wird bemängelt?“ und „An welchem Produkt wird Kritik geübt?“. Interessante Nebenaspekte, wie zum Beispiel der Verärgerungsgrad des Kunden und die möglichen Beschwerdefolgen, werden hingegen häufig vernachlässigt.

Befragt nach der organisatorischen Aufstellung des Beschwerdemanagements im Unternehmen bestätigt  sich auch hier die hohe Bedeutung des Bereichs: Drei Viertel der befragten Unternehmen beschäftigen direkt verantwortliche Mitarbeiter für das Beschwerdemanagement.

Obwohl Nutzen und Relevanz eines professionellen Beschwerdemanagements erkannt werden, zeigen sich auch hier Verbesserungspotenziale. Neben weit verbreiteten Hindernissen für die erfolgreiche Bearbeitung eines Themenkomplexes innerhalb der Organisationen, wie fehlende Ressourcen oder mangelnder Top-Management-Support, stehen eher themenspezifische Aspekte im Fokus, wie eine unzureichende Beschwerdekultur und mangelnde Mitarbeitermotivation.

Compliance ist eine Chance für den Mittelstand

Mit systematischer Prävention Korruption und Fehlverhalten vermeiden/ Aufgabe für die Führungsetage/ Training erforderlich, um Compliance zu professionalisieren

Frankfurt am Main, 27. Februar 2013 – In seiner traditionellen Rolle als Zulieferer von oft international operierenden Konzernen muss sich der deutsche Mittelstand zur langfristigen Existenzsicherung zunehmend einem Supplier Code of Conduct unterwerfen. „Das birgt Risiken in sich, da nicht nur die eigenen Unternehmensangehörigen korruptive Handlungen begehen können, sondern auch Geschäftspartner, deren Handlungen unter Umständen auch mittelständischen Auftraggebern zugerechnet werden können“, sagt Eric Mayer, Rechtsanwalt und Partner der WTS Group AG. Gerade in der Automobil-Zuliefererbranche ist es üblich, in vertikaler Dimension von oben beginnend beim Original Equipment Manufacturer (OEM) bis hinunter zu kleineren Zulieferern Verantwortung und insbesondere Haftung durchzuleiten. Mithin müssen mittelständische Unternehmen als Lieferanten Mittel und Wege finden, „Compliance-Kontaminationsrisiken ihrer eigenen Zulieferer transparent und beherrschbar zu machen“.

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) versteht unter Compliance das „Einhalten von Regeln“, so Produktmanager Torsten Klanitz. Mayer zitiert ergänzend die Literatur, die Compliance als „Regeltreue und Normbefolgung“ sowie als das „Einhalten von allen Gesetzen, Richtlinien und freiwilligen Kodizes“ umschreibt. Immer häufiger werde allerdings die systematische Prävention von Fehlverhalten mit Blick auf die Zukunft verlangt. Compliance müsse demnach als Führungsaufgabe eines jeden Unternehmens verstanden und gelebt werden. So dürfe sich gerade der deutsche Mittelstand nicht allein von der Vermeidung potentieller rechtlicher Haftungsrisiken leiten lassen. Und genau hier wird Compliance zu einer Chance für international tätige Mittelständler, weil ein effizientes Compliance Management auf Dauer die Fähigkeit sichert, auch in kritischen Regionen und Märkten weiterhin erfolgreiche Geschäfte zu machen, ist Mayer überzeugt.

Compliance professionalisieren

Um eine größtmögliche Wirksamkeit zu erzielen und unnötige Bürokratie zu vermeiden, ist Mayer zufolge eine konsequente Professionalisierung des Compliance-Managements unabdingbar. Er empfiehlt vor allem mittelständischen Unternehmen, die vorhandene Professionalisierung des Themas in der eigenen Organisation kritisch auf den Prüfstand zu stellen. Diesbezüglich gelte es zu kontrollieren, ob beispielsweise die vorhandenen Schutzund Abwehrmaßnahmen angemessen sind und ob das gegenwärtig implementierte interne Kontrollsystem (IKS) robust genug ist. Zwar haben zu Beginn des 21. Jahrhunderts vor dem Hintergrund diverser Korruptionsaffären deutsche Unternehmen damit begonnen, Compliance auf die Agenda ihrer Vorstände und Geschäftsführer zu setzen und erste Compliance-Präsenzschulungen durchzuführen. In der Praxis haben sich die initiierten Compliance-Maßnahmen jedoch „oft nur in einer reinen Schriftlichkeit erschöpft“. Das soll sich Eric Mayer zufolge mit Einführung des neuen DGQ-Compliance-Trainings „Compliance Management in der Praxis“ ändern. Er ist einer der Trainer, wenn es erstmals am 22. April 2013 in Nürtingen bei Stuttgart stattfindet. Beim Aufbau eines Compliance-Managementsystems setzt er bei der Verdeutlichung des Themas auf den Einsatz moderner integrierter Tool-Lösungen. Sie zielen darauf ab, regelgetreues Verhalten im Unternehmen zuverlässig durchzusetzen und interne Compliance-Beauftragte wie externe Berater in ihrer täglichen Arbeit zu entlasten. Denn basierend auf einer sorgfältigen spezifischen Risikoanalyse, bleiben IT-basierte Tool- Lösungen oft der einzige Ausweg, um eine Vielzahl von Compliance-Vorgängen im Unternehmen beherrschbar zu machen.

Weitere Informationen zum Thema geben DGQ-Produktmanager Torsten Klanitz, T 069-954 24-189, E-Mail: tk@dgq.de und Eric Mayer, T 089-286 46-2719, E-Mail: eric.mayer@wts.de.

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität prägt und moderiert die praxisnahe Plattform engagierter Fachleute aus allen Unternehmensebenen und Leistungsbereichen zum Thema Qualität. Der Verein mit knapp 7000 Mitgliedern und 62 Regionalkreisen bundesweit gestaltet Netzwerke und vergibt Zertifikate für nachgewiesene Kompetenz in Qualitäts-, Umweltund Arbeitssicherheitsmanagement. Die DGQ Weiterbildung GmbH qualifiziert jährlich mehrere Tausend Teilnehmer zu Beauftragten, Managern und Auditoren im Qualitäts- und Umweltmanagement sowie in der Arbeitssicherheit. Die DGQ Beratung GmbH ist Problemlöser bei allen qualitätsorientierten Managementaufgaben rund um Managementsysteme, Prozesseffizienz und Business Excellence. Die DGQ-Forschung erarbeitet in Gemeinschaftsprojekten mit KMU neue Anwendungen für das Qualitätsmanagement.

GPM und DGQ gründen Fachkreis „Qualität und Projekte“

Die Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) und die DGQ haben einen gemeinsamen Fachkreis gegründet. Hier werden praxisrelevante Hilfestellungen zur Verzahnung von Qualitätsmanagement und Projektmanagement erarbeitet und diskutiert.

Die Arbeit des neuen Fachkreises richtet sich an die Community des Qualitäts- und Projektmanagements, die in der Verbindung der beiden Managementsysteme immer wieder Diskussionsanlass finden. Die Veröffentlichungen sollen eine praktische Hilfe sein, die es erlaubt, Projekt- und Qualitätsmanagementsysteme individuell miteinander abzustimmen. Prozesse und Werkzeuge beider Managementsysteme im Unternehmen sollen in Richtung eines integrierten Managementsystems weiterentwickelt werden. Anders als Veröffentlichungen zu PM oder QM sprechen die praxiserprobten Ergebnisse des Fachkreises direkt das effektive und effiziente Zusammenspiel beider Managementsysteme an.

Der Fachkreis unter der Leitung von Thomas Dörr von der Deutschen Flugsicherung GmbH ist für alle interessierten Mitglieder der DGQ und GPM offen. Interessenten wenden sich bitte an fk-qp@dgq.de.

Im Wartezimmer der Gesundheitsorganisationen

Ist die neue Qualitätsmanagement-Norm DIN EN 15224 endlich an der Reihe?

Frankfurt am Main, 25. Februar 2013 – Zwei Welten stehen sich von Anfang an gegenüber: auf der einen Seite die ISO 9001 und auf der anderen die Gesundheitsorganisationen. Anfänglich erteilten die meisten Einrichtungen der QM-Norm ein Hausverbot und begründeten das unter anderem mit der technisch anmutenden Sprache. Darin war etwa von Kunden und nicht von Patienten die Rede.

Die Organisationen im Gesundheitswesen konnten und wollten sich jedoch dem Thema Qualität auf Dauer nicht verschließen und suchten nach einem Ausweg aus dem Dilemma. Infolgedessen entwickelten diverse Institutionen eine schwer zu überschauende Vielzahl an branchenspezifischen QM-Modellen. Jedoch waren die Verantwortlichen in der Gesundheitsversorgung immer vom Wunsch getrieben, eine für das Gesundheitswesen verständliche Interpretation der ISO 9001 zu veröffentlichen.

Mit der Veröffentlichung der DIN EN 15224 im Dezember 2012 ist dieser Schritt gelungen. Sie enthält speziell auf die Bedürfnisse von Organisationen der Gesundheitsversorgung zugeschnittene Normforderungen und Begriffe, behält jedoch auch die Struktur und Forderungen der ISO 9001 als Basis. „Durch die Anwendung der neuen Norm werden bisherige Vorteile einzelner Anbieter gesundheitsspezifischer QM-Modelle gegenüber DIN 9001:2008 mehr als wettgemacht und gleichzeitig die Stärken und der praktische Nutzen des weltweit meist verbreiteten Managementsystems mit übernommen“, sagt Peter W. Janakiew, Produktmanager Weiterbildung und Branchenexperte bei der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ). Im Mittelpunkt stehen aus seiner Sicht einerseits elf definierte Qualitätsmerkmale, die die Qualität der Gesundheitsversorgung kennzeichnen. Anderseits das klinische Risikomanagement, was sich als roter Faden durch die Norm zieht.

Es liegt jetzt an den Verantwortlichen und Organisationen des Gesundheitswesens, die im Wartezimmer sitzende Norm im Kreise der Managementsysteme aufzunehmen. Die DGQ, gemeinsam mit der DQS GmbH Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystem, will zwischen DIN EN 15224 und Gesundheitsorganisation vermitteln. Am 4. März 2013 informieren Experten in Frankfurt am Main über die Anforderungen und Möglichkeiten der neuen Norm und zeigen in einem Workshop, welche Tools der Anwender für die Implementierung eines Risikomanagements benötigt. Interessenten erhalten weitere Auskünfte unter www.kompetenztage2013.de und bei DGQProduktmanager Peter Janakiew unter T 069 95424221, E-Mail: pf@dgq.de.

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität prägt und moderiert die praxisnahe Plattform engagierter Fachleute aus allen Unternehmensebenen und Leistungsbereichen zum Thema Qualität. Der Verein mit knapp 7000 Mitgliedern und 62 Regionalkreisen bundesweit gestaltet Netzwerke und vergibt Zertifikate für nachgewiesene Kompetenz in Qualitäts-, Umweltund Arbeitssicherheitsmanagement. Die DGQ Weiterbildung GmbH qualifiziert jährlich mehrere Tausend Teilnehmer zu Beauftragten, Managern und Auditoren im Qualitäts- und Umweltmanagement sowie in der Arbeitssicherheit. Die DGQ Beratung GmbH ist Problemlöser bei allen qualitätsorientierten Managementaufgaben rund um Managementsysteme, Prozesseffizienz und Business Excellence. Die DGQ-Forschung erarbeitet in Gemeinschaftsprojekten mit KMU neue Anwendungen für das Qualitätsmanagement.

Budget für Mitarbeiterschulungen schwankt nach Branche und Firmengröße

Finanzdienstleister investieren am meisten/ Qualitätsorientierte Weiterbildung rangiert weit oben

Frankfurt am Main, 29. Januar 2013 – Das in deutschen Firmen bereitgestellte jährliche Gesamtbudget für Mitarbeiterschulungen schwankt nach Branche und Unternehmensgröße erheblich. Das zeigt das Weiterbildungs-Barometer der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ). In der repräsentativen Studie hat das Meinungsforschungsinstitut Forsa 500 Personalverantwortliche zur Relevanz von Weiterbildung, Qualitätsmanagement und Personenzertifizierung in Deutschlands Unternehmen befragt.

Danach investieren Finanz- und Versicherungsdienstleister am meisten in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter. Sie nehmen mit einem durchschnittlichen Gesamtbudget von rund 310.000 Euro die Spitzenposition ein. Es folgen die öffentliche Verwaltung mit etwa 245.000 Euro sowie die IT-/ Kommunikationsbranche mit knapp 230.000 Euro. Schlusslicht ist das Gesundheits- und Sozialwesen mit einem vergleichsweise geringen Schulungsbudget von jährlich rund 120.000 Euro. Im Durchschnitt liegt es bei rund 180.000 Euro für den Betrieb und bei knapp 400 Euro pro Mitarbeiter.

Strategische und fachliche Themen spielen dabei eine gleichermaßen wichtige Rolle, doch ist in großen Unternehmen eine Tendenz hin zu strategischen, Kommunikations- und Führungsthemen erkennbar. Die Top 3-Themenbereiche für QM-orientierte Weiterbildungen insgesamt sind Arbeitsschutz (91 Prozent), Qualitätsmanagement (83 Prozent) und Qualitätssicherung (80 Prozent). Die Themen Energiemanagement (41 Prozent), Messtechnik (44 Prozent) und Compliance Management (48 Prozent) fallen insgesamt betrachtet zwar auf die hinteren Ränge, sind aber für einige Branchen von hoher Relevanz. So schult im verarbeitenden Gewerbe durchschnittlich 75 Prozent der Unternehmen im Bereich Energiemanagement. Im Finanzdienstleistungssektor führen 86 Prozent der befragten Unternehmen Schulungen im Bereich Informationssicherheit und 82 Prozent zum Thema Compliance Management durch. Schulungen zum Thema Six Sigma wurden in den befragten Unternehmen am seltensten durchgeführt (28 Prozent).

Betrachtet man das Budget für Qualitätsmanagement-Schulungen, so wird sichtbar: Die Investitionen in QM-Weiterbildung sind mit einem jährlichen Budget von etwa 20.000 Euro eher unterdurchschnittlich. „Das ist überraschend“, sagt Claudia Welker, Geschäftsführerin der DGQ Weiterbildung GmbH, „da Qualitätsmanagement nicht nur Platz zwei der Top- Themen im Schulungsbereich belegt, sondern auch von 93 Prozent der befragten Personalverantwortlichen für relevant erachtet wird.

Interessenten finden weitere Informationen und eine Zusammenfassung des Weiterbildungs- Barometers unter https://www.dgq.de/hrstudie.

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität prägt und moderiert die praxisnahe Plattform engagierter Fachleute aus allen Unternehmensebenen und Leistungsbereichen zum Thema Qualität. Der Verein mit knapp 7000 Mitgliedern und 62 Regionalkreisen bundesweit gestaltet Netzwerke und vergibt Zertifikate für nachgewiesene Kompetenz in Qualitäts-, Umweltund Arbeitssicherheitsmanagement. Die DGQ Weiterbildung GmbH qualifiziert jährlich mehrere Tausend Teilnehmer zu Beauftragten, Managern und Auditoren im Qualitäts- und Umweltmanagement sowie in der Arbeitssicherheit. Die DGQ Beratung GmbH ist Problemlöser bei allen qualitätsorientierten Managementaufgaben rund um Managementsysteme, Prozesseffizienz und Business Excellence. Die DGQ-Forschung erarbeitet in Gemeinschaftsprojekten mit KMU neue Anwendungen für das Qualitätsmanagement.