Produzierendes kleines oder mittelständisches Unternehmen für DGQ-Forschungsprojekt „Lean und Green produzieren“ gesucht
Stark schwankende und deutlich steigende Energie- und Rohstoffkosten sind für produzierende Unternehmen eine zunehmende Herausforderung. Erklärtes Unternehmensziel sollte daher das gewinnbringende Wirtschaften innerhalb großer Preisspannen von Energieträgern und Ressourcen sein. Um Preiserhöhungen gegenüber Kunden zu vermeiden, muss hierfür die Effizienz der Produktion bezüglich Organisation (Lean) und Ressourceneinsatz (Green) verbessert werden.
Die DGQ-Forschung führt hierzu ab Januar 2014 gemeinsam mit dem Karlsruher Institut für Produktionstechnik ein Forschungsprojekt zur Weiterentwicklung einer schlanken und nachhaltigen Produktion bei KMU durch. Ziel ist es, Ertragssteigerungen durch den Einsatz von Lean- und Green-Methoden bereits vor ihrer Einführung und der damit verbundenen Investition bewerten zu können. Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen ist dies besonders wichtig, da sie im Vergleich zu Großkonzernen über geringere finanzielle Mittel verfügen.
Das Projekt wird vorrangig mit kleinen und mittelständischen Unternehmen der Branchen Maschinenbau und Elektronikkomponenten durchgeführt. Unternehmen, die an dem Forschungsprojekt teilnehmen möchten, erhalten weitere Informationen bei Steven Peters, T 0721 608-42444, steven.peters@kit.edu (Stichwort: Lean-/Green-Konzept)
Weiterbildung: QM-Executive
Solide Finanzen und der Controlling-Ansatz
Solide Finanzen sind die Basis eines soliden Unternehmens und damit der Unternehmensführung. Egal, ob man ein Unternehmen weiterentwickeln will, neue Strategien umsetzt oder Projekte initiiert, stets sind die Finanzen zu berücksichtigen. Hier müssen als Mitentscheider im Unternehmen positionierte Qualitätsmanager nicht nur mitreden können, sie müssen die Finance-Hintergründe ihrer eigenen Projekte verinnerlicht haben: Stimmt die Investitionsrechnung für das nächste Projekt? Sind im Projektcontrolling alle finanziellen Belange ausreichend berücksichtigt? Wie ist das Projekt finanziert und wie wirkt es sich auf die Bilanz, die Gewinn- und Verlustrechnung sowie den Cash-Flow aus?
Diese und andere Fragen beantwortet das DGQ-Seminar ´Finanzen und Controlling` der Reihe QM-Executive. Dazu hat die DGQ Experten aus den Bereichen Finanzen und Controlling mit breitem Branchenhintergrund gewonnen. Nils Dickenberger war im Laufe seiner 14-jährigen Tätigkeit im Finanz- und Rechnungswesen in allen einschlägigen Bereichen eingesetzt und verfügt über einen breiten Gesamtüberblick bezüglich der Anforderungen und Problemfelder in der betrieblichen Praxis. Auch ist durch seine fachspezifischen ehrenamtlichen Tätigkeiten in den Bereichen Ausbildung und Prüfungswesen sein Wissen über die theoretischen Inhalte der Betriebswirtschaftslehre umfangreich und aktuell. Seit fünf Jahren in führender Position im Finanz- und Rechnungswesen, ist es ihm ein Anliegen, auch Fachfremden dieses Wissen praxisnah zu vermitteln und dadurch eine wichtige Hilfestellung zur Analyse und Lösung vielzähliger Probleme zu bieten. In seinem Seminarteil erläutert Dickenberger die Grundlagen des Finanz- und Rechnungswesens und definiert praxisrelevante Begriffe. Darauf aufbauend skizziert der Finanzexperte die Grundzüge der Bilanzierung sowie der Wirtschaftlichkeitsrechnung und veranschaulicht deren praktische Bedeutung.
Controlling-Aufgaben haben sich in den letzten Jahren kontinuierlich weiterentwickelt, sodass Controller heute in bestimmten Bereichen zum Sparringspartner des Managements geworden sind. Nach neun Jahren Controlling-Erfahrung sieht Dr. Thomas Haupt den Controller vor allem als „Navigator der Führung“ und erläutert praxisnah seinen Controlling-Ansatz. Dieser beginnt bei der Einbindung des Controllings in die strategische Unternehmensführung, setzt sich über das strategische Controlling fort und erstreckt sich bis zum operativen Controlling. Als typische Klammer zwischen strategischem und operativem Controlling wird dabei die Balanced Scorecard gesehen.
Informationen zum Führungskräfteprogramm QM-Executive
Weiterführende Informationen gibt Produktmanager Torsten Klanitz unter T 069 954 24189 oder E-mail tk@dgq.de.
Korruption in die Schranken weisen – Compliance Management in der Praxis
Preisabsprachen innerhalb des so genannten Wurstkartells geben ein aktuelles Negativbeispiel für Korruption und wettbewerbswidriges Verhalten ab. Im Grunde aber ist jedes Unternehmen zunehmend Risiken ausgesetzt, die sich aus Regelverstößen ihrer Mitarbeiter und Geschäftspartner ergeben. In der Folge stellen Strafzahlungen, Vergabesperren, Kosten für die Aufarbeitung und Reputationsverlust bei Kunden, Geschäftspartnern und Kapitalgebern erhebliche Risiken bis hin zur Existenzbedrohung dar. Um dergleichen zu verhindern und eine umfassende Befolgung von Regeln (Compliance) sicherzustellen, ist ein Compliance Managementsystem notwendig. Wie ein solches aufgebaut und betrieben wird, vermittelt das DGQ-Training „Compliance Management in der Praxis“ vom 9. bis 13. Dezember in Frankfurt am Main. Um das Thema gegenüber Interessenten, für die nur Teilaspekte relevant sind, attraktiver zu gestalten, bietet die DGQ zudem zwei kürzere Teilmodule aus dem Fünf-Tage Seminar an. Ein zweitägiges Seminar behandelt die Überblicksthemen sowie die rechtlichen Grundlagen und ein zweites dreitägiges Modul beschäftigt sich mit der konkreten Umsetzung in die Praxis.
Ausgehend von einem Überblick über Compliance-Risiken in der Wirtschaft, behandeln die Trainings das Entwickeln und Umsetzen wirksamer Schutzmaßnahmen gegen Compliance-Verstöße. „Anhand echter Fälle, interaktiver Planspiele und Anleitungen zum Aufbau eines Compliance Managementsystems bereitet es die Teilnehmer darauf vor, wie sie ihr Unternehmen ohne überbordende Bürokratie und mit der gebotenen Geschäftsnähe vor Compliance-Risiken schützen können“, sagt Torsten Klanitz, Produktmanager der DGQ Weiterbildung GmbH. Von besonderer Bedeutung sei dabei das Einführen einer Compliance-Kultur auf Basis eines Risikomanagementsystems im Unternehmen. Den Umgang mit den dazu erforderlichen Werkzeugen vermitteln erfahrene Trainer,die unter anderem bei der Aufarbeitung der Compliance-Fälle bei Siemens und Ferrostaal mitgewirkt haben. Sie haben die Seminare aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung in der Umsetzung von Compliance Managementsystemen und globaler Compliance-Verantwortung konzipiert.
Mit den Trainings wendet sich die DGQ vorrangig an Mitarbeiter des Risiko- und Qualitätsmanagements, aber auch an Mitarbeiter aus Steuer-, Finanz- und Buchhaltungsabteilungen, dem Controlling und der internen Revision. Assistenten der Geschäftsführung, Juristen, Mitarbeiter aus der Personalabteilung sowie Verantwortliche für Integrierte Managementsysteme gehören ebenso zur Zielgruppe.
Nach den Trainings sind die Teilnehmer in der Lage, maßgebliche Compliance-Risiken zu identifizieren und geeignete Präventionsmaßnahmen zu ergreifen. Sie können ein Compliance Managementsystem aufbauen und weiterentwickeln, mit dem sie Compliance-Verstöße aufklären und geeignete Abhilfemaßnahmen einleiten. In einer Prüfung zum „DGQ-Compliance Management Beauftragten“ können die Teilnehmer ihre grundlegenden Kenntnisse über Compliance Managementsysteme nachweisen. Das Zertifikat ist unbefristet gültig.
Weitere Informationen erhalten Interessenten bei der DGQ Weiterbildung von Produktmanager Torsten Klanitz: T 069-95424189, tk@dgq.de
Online Befragung zum Thema „Qualitätskultur“
Die erfolgreiche Implementierung eines Qualitätsmanagementansatzes hängt maßgeblich von dessen Eignung für die vorherrschende Unternehmenskultur ab. Das Institut für Unternehmenskybernetik IfU an der RWTH Aachen und das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT entwickeln im Rahmen eines Forschungsprojektes ein Selbstanalyse-Werkzeug zur kulturgerechten Auswahl von Qualitätsmanagementpraktiken. Mit dessen Hilfe ist es möglich kulturspezifische Herausforderungen des Qualitätsmanagements im Vorhinein zu identifizieren sowie gezielt Ansätze zu wählen, die der eigenen Unternehmenskultur entgegenkommen. Des Weiteren bildet die Analyse die notwendige Grundlage, um die qualitätsmanagementgerechte Entwicklung der eigenen Unternehmenskultur zu anzustoßen.
Grundlage des Werkzeugs ist eine groß angelegte Online-Befragung, um vorherrschende Unternehmenskulturen mit dem Einsatz und dem Erfolg von Qualitätsmanagement in Beziehung zu setzen. Insbesondere Menschen mit Qualitätsmanagementerfahrung aus Praxis und Forschung sind daher eingeladen, ihr Wissen in die Untersuchung einfließen zu lassen. Das Ziel ist, auf diese Weise die notwendige hohe Praxisrelevanz der Forschungsergebnisse sicherzustellen.
Als direkten Mehrwert erhält jeder Teilnehmende automatisch eine Einordnung der angegebenen Unternehmenskultur nach dem Competing Values Framework (CVF). Zudem besteht die Möglichkeit, sich am Ende der Studie zu registrieren, um nach Auswertung der Ergebnisse das Management Summary der Studie kostenlos zu erhalten.
Der Fragebogen ist unter folgendem Link zu finden: http://qualitaetskultur.ipt.fraunhofer.de/
Bei Fragen stehen Alexander an Haack vom Institut für Unternehmenskybernetik und Martin Plutz vom Fraunhofer IPT gerne zur Verfügung.
alexander.anhaack@ifu.rwth-aachen.de T 0241 80 911 71
martin.plutz@ipt.fraunhofer.de T 0241 8904 309
DGQ veranstaltet kostenfreie Beschwerdemanagement-Webinare
Unternehmen bewerten Beschwerdemanagement als wichtig, beim Erheben und bei der Auswertung von Beschwerden ist jedoch noch Luft nach oben. Das hat eine aktuelle Umfrage der DGQ ergeben. Für alle, die herausfinden möchten, wie gut das Beschwerde-Controlling im eigenen Unternehmen funktioniert, veranstaltet die DGQ im September drei kostenfreie Webinare.
„Die 75 minütige Veranstaltung ist interaktiv konzipiert“, erklärt Dr. Ümit Ertürk, Obmann der DGQ-Arbeitsgruppe Beschwerdemanagement. „Zum Einstieg erhalten die Teilnehmer eine Übersicht, worauf es beim Aufbau eines sauberen Kennzahlensystems im Beschwerdemanagement ankommt. Danach werden Fragen zum eigenen Beschwerde-Controlling gestellt, in Echtzeit ausgewertet und vom Referenten analysiert.“ Auf diese Weise können die Teilnehmer ihr Beschwerdemanagement-System mit anderen vergleichen und mögliche Verbesserungsmaßnahmen ableiten. Zudem erhalten sie im Anschluss an das Webinar eine Detailauswertung nach Branchen und Unternehmensgröße.
Das Webinar findet zu folgenden Zeitpunkten statt:
Dienstag, 03.09. – 11:30 Uhr – 13:00 Uhr
Dienstag, 10.09. – 12:30 Uhr – 14:00 Uhr
Donnerstag, 12.09. – 16:00 Uhr – 17:30 Uhr
Fragen zum Webinar beantwortet die Arbeitsgruppe per E-Mail an ag-bm@dgqaktiv.de.
DGQ: „Made in Germany“ muss unangetastet bleiben Das Label ist Grundlage für den Export deutscher Schlüsselindustrien
Die Pläne der EU-Kommission die Kennzeichnungsregeln für die Herkunft eines Produktes zu ändern, können nach Ansicht von Jürgen Varwig einen immensen Schaden für die deutsche Wirtschaft bedeuten. „Als Faustregel gilt, dass neben der Endproduktion eines Herstellprozesses auch die Verantwortung für ein Produkt oder eine Dienstleistung in Deutschland liegt. Auf diese Weise können im Fall der Fälle gefährliche Produkte im Sinn des Verbraucherschutzes weitaus zielgerichteter rückverfolgt werden“, sagt der Präsident der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ), Frankfurt am Main. Zur Produktverantwortung zählt Varwig neben der Konzeption vor allem die Entwicklung und das Design, welche die Qualität eines Produktes im Sinne von Verbrauchertauglichkeit, Zuverlässigkeit und Langlebigkeit beeinflussen. Entscheidend für die Bezeichnung „Made in Germany“ ist auch der geographische Ursprungsort der Herstellung der Produkte, nicht aber der Sitz des Unternehmens. „Das Label ´Made in Germany` muss unangetastet bleiben“, sagt Varwig und zitiert einen Gerichtsentscheid des OLG Stuttgarts von 1995, der besagt, dass Verbraucher verbotenerweise irregeführt werden, wenn trotz des Labels `Made in Germany` wesentliche, für ein Produkt eigenschaftsbestimmende Prozessschritte nicht in Deutschland erbracht wurden.
Darüber hinaus wird das Label „Made in Germany“ im in- und ausländischen Markt grundsätzlich als Qualitätssiegel für in Deutschland gefertigte Produkte angesehen. Denn der Kunde verbindet damit nachhaltig gute Qualität und einen hohen technischen Standard, insbesondere in den Branchen Automotive, Elektro, Maschinen- und Anlagenbau. Was eine eventuelle Umsetzung der EU-Pläne bezüglich eines ´Made in Germany` betrifft, ist DGQ-Präsident Varwig optimistisch: „Ich gehe davon aus, dass der EU-Vorstoß in absehbarer Zeit nicht umgesetzt wird, weil die deutschen Politiker in Brüssel sehr genau wissen, dass sich dessen Umsetzung vor allem nachteilig auf den Export unserer Schlüsselindustrien auswirken kann. Das gilt es, zu verhindern“.
Qualität „Made in Germany“ wird nach Auffassung der DGQ auch in 20 Jahren noch ein Erfolgsfaktor für die deutsche Wirtschaft sein, aber mit einer anderen Ausrichtung als heute. Die deutsche Wirtschaft werde erheblich profitieren, wenn es gelingt, „unser Qualitätsverständnis zu erweitern und unsere traditionellen Tugenden mit denen des 21. Jahrhunderts zu verbinden: Geschwindigkeit, Vernetzung, Kommunikationsfähigkeit und interkulturelle Kompetenz“, so Varwig weiter. Auf diese Weise werde die Grundlage dafür geschaffen, dass die wesentlichen Teile der Wertschöpfung im Land bleiben, aus denen dann wettbewerbsfähige Innovationen auf deutschem Qualitätsniveau entstehen: ein zukunfts- und wettbewerbsfähiges „Made in Germany“.
Auf der Website www.qualitaetsleitbild.de lädt die DGQ Gesellschaft, Unternehmen und Politik dazu ein, über die Perspektiven von Qualität als Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft im internationalen Wettbewerb zu diskutieren. Die Initiative Qualitätsleitbild für Deutschland wird vom Institut der Deutschen Wirtschaft in Köln wissenschaftlich begleitet und soll Ende 2014 in einem Qualitätsleitbild für Deutschland münden.
DGQ: „Made in Germany“ muss unangetastet bleiben
Das Label ist Grundlage für den Export deutscher Schlüsselindustrien
Frankfurt am Main, 8. August 2013 – Die Pläne der EU-Kommission die Kennzeichnungsregeln für die Herkunft eines Produktes zu ändern, können nach Ansicht von Jürgen Varwig einen immensen Schaden für die deutsche Wirtschaft bedeuten. „Als Faustregel gilt, dass neben der Endproduktion eines Herstellprozesses auch die Verantwortung für ein Produkt oder eine Dienstleistung in Deutschland liegt. Auf diese Weise können im Fall der Fälle gefährliche Produkte im Sinn des Verbraucherschutzes weitaus zielgerichteter rückverfolgt werden“, sagt der Präsident der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ), Frankfurt am Main. Zur Produktverantwortung zählt Varwig neben der Konzeption vor allem die Entwicklung und das Design, welche die Qualität eines Produktes im Sinne von Verbrauchertauglichkeit, Zuverlässigkeit und Langlebigkeit beeinflussen. Entscheidend für die Bezeichnung „Made in Germany“ ist auch der geographische Ursprungsort der Herstellung der Produkte, nicht aber der Sitz des Unternehmens. „Das Label ´Made in Germany` muss unangetastet bleiben“, sagt Varwig und zitiert einen Gerichtsentscheid des OLG Stuttgarts von 1995, der besagt, dass Verbraucher verbotenerweise irregeführt werden, wenn trotz des Labels `Made in Germany` wesentliche, für ein Produkt eigenschaftsbestimmende Prozessschritte nicht in Deutschland erbracht wurden.
Darüber hinaus wird das Label „Made in Germany“ im in- und ausländischen Markt grundsätzlich als Qualitätssiegel für in Deutschland gefertigte Produkte angesehen. Denn der Kunde verbindet damit nachhaltig gute Qualität und einen hohen technischen Standard, insbesondere in den Branchen Automotive, Elektro, Maschinen- und Anlagenbau. Was eine eventuelle Umsetzung der EU-Pläne bezüglich eines ´Made in Germany` betrifft, ist DGQ-Präsident Varwig optimistisch: „Ich gehe davon aus, dass der EU-Vorstoß in absehbarer Zeit nicht umgesetzt wird, weil die deutschen Politiker in Brüssel sehr genau wissen, dass sich dessen Umsetzung vor allem nachteilig auf den Export unserer Schlüsselindustrien auswirken kann. Das gilt es, zu verhindern“.
Qualität „Made in Germany“ wird nach Auffassung der DGQ auch in 20 Jahren noch ein Erfolgsfaktor für die deutsche Wirtschaft sein, aber mit einer anderen Ausrichtung als heute. Die deutsche Wirtschaft werde erheblich profitieren, wenn es gelingt, „unser Qualitätsverständnis zu erweitern und unsere traditionellen Tugenden mit denen des 21. Jahrhunderts zu verbinden: Geschwindigkeit, Vernetzung, Kommunikationsfähigkeit und interkulturelle Kompetenz“, so Varwig weiter. Auf diese Weise werde die Grundlage dafür geschaffen, dass die wesentlichen Teile der Wertschöpfung im Land bleiben, aus denen dann wettbewerbsfähige Innovationen auf deutschem Qualitätsniveau entstehen: ein zukunfts- und wettbewerbsfähiges „Made in Germany“.
Auf der Website www.qualitaetsleitbild.de lädt die DGQ Gesellschaft, Unternehmen und Politik dazu ein, über die Perspektiven von Qualität als Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft im internationalen Wettbewerb zu diskutieren. Die Initiative Qualitätsleitbild für Deutschland wird vom Institut der Deutschen Wirtschaft in Köln wissenschaftlich begleitet und soll Ende 2014 in einem Qualitätsleitbild für Deutschland münden.
Die Deutsche Gesellschaft für Qualität prägt und moderiert die praxisnahe Plattform engagierter Fachleute aus allen Unternehmensebenen und Leistungsbereichen zum Thema Qualität. Der Verein mit knapp 7000 Mitgliedern und 62 Regionalkreisen bundesweit gestaltet Netzwerke und vergibt Zertifikate für nachgewiesene Kompetenz in Qualitäts-, Umwelt- und Arbeitssicherheitsmanagement. Die DGQ Weiterbildung GmbH qualifiziert jährlich mehrere Tausend Teilnehmer zu Beauftragten, Managern und Auditoren im Qualitäts- und Umweltmanagement sowie in der Arbeitssicherheit. Die DGQ-Forschung erarbeitet in Gemeinschaftsprojekten mit KMU neue Anwendungen für das Qualitätsmanagement.
Neues Lehrgangs-und Zertifizierungskonzept im Bereich Qualitätsmanagement
Mit Jahresbeginn 2014 geht die DGQ Weiterbildung mit einem überarbeiteten Lehrgangskonzept für den Block Qualitätsmanagement (QM) an den Markt. Es handelt sich um eine inhaltliche Weiterentwicklung, die dem Competence Specification and Certification Scheme (CoS 9000:2012) der European Organization for Quality (EOQ) entspricht. Dem vorangegangen war ein mehrjähriger Abstimmungsprozess mit breiter Beteiligung von EOQ-Partnern, der DGQ e.V. und der DGQ Weiterbildung GmbH, berichtete Thomas Votsmeier, Leiter der DGQ-Personenzertifizierung. So wurden in einem ersten Schritt Jobprofile analysiert und die dafür erforderlichen Kompetenzen als Basis für eine Personenzertifizierung abgeleitet. Laut Votsmeier habe die DGQ bei der Entwicklung des neuen Konzepts „eine Vorreiterrolle“ gespielt.
Zudem resultiert das neue Konzept aus Befragungen der DGQ-Kernzielgruppen mit hoher Affinität zu qualitätsrelevanten Themen. „Mit der Fokussierung auf die Kompetenzen, die ein Qualitätsmanager haben muss, und den daraus hervorgehenden unterschiedlichen Auditor-Stufen mit unterschiedlichen Vorkenntnissen zu ISO-Managementsystemen können wir noch stärker auf unsere Kundenwünsche und die Marktanforderungen eingehen“, sagte Claudia Welker, Geschäftsführerin der DGQ Weiterbildung GmbH. Damit führe die DGQ ihren seit Jahrzehnten praktizierten Kurs, Standards in der QM-Weiterbildung und -Zertifizierung zu setzen, erfolgreich fort.
Die Kompetenzbestätigung für Qualitätsfachpersonal differenziert nunmehr stärker zwischen den Tätigkeitsprofilen von Qualitätsbeauftragten, Qualitätsmanagern und Auditoren. Die Zertifikate basieren auf europaweit harmonisierten Richtlinien sowie anerkannten Verfahren und Methoden. Der neue QM-Block besteht aus den vier Lehrgängen QM I bis IV. Die Lehrgänge QM I (Grundlagen) und II (Methoden, Anwendung und Kommunikation) vermitteln das Basiswissen mit einem ersten Ausblick auf integrierte Managementsysteme. Der Schwerpunkt liegt in der Kommunikation auf allen Unternehmensebenen inklusive rechtlicher und normativer Anforderungen. Den hohen Kundennutzen sieht Claudia Welker in einer „kompakt gefassten Struktur, die im Vergleich zum Vorgänger um einen Tag gekürzt ist“.
Die Lehrgänge QM III (Didaktik, Analyse und Statistik) und IV (Strategie, Integration und Weiterentwicklung) vermitteln Spezialwissen. Darin lernen die Teilnehmer unter anderem, professionelle QM-Schulungen durchzuführen. Ferner steht auf dem Plan, Kundeninteressen zu analysieren und statistische Grundkenntnisse praxisorientiert anzuwenden. Ebenso werden Kenntnisse über den Aufbau und die Elemente des Excellence-Modells der EFQM vermittelt. Darüber hinaus lernen die Teilnehmer, Anforderungen in ein bestehendes Managementsystem zu integrieren und Auditprogramme zum nachhaltigen Geschäftserfolg zu erstellen.
Claudia Welker sieht in dem neuen funktionsspezifischen Bildungskonzept mit entsprechenden Kompetenznachweisen einen deutlichen Kundennutzen. Denn für Mitarbeiter und deren Arbeitgeber lasse sich auf Basis des QM-Tätigkeitsfeldes eine passende Ausbildung und Zertifizierung auswählen.
Neuerdings können sich auch Personen zum „DGQ Internen Auditor“ qualifizieren, die innerhalb ihres Unternehmens zum internen Auditteam gehören oder in anderen Funktionen Audits durchführen, die keine tiefe ISO- und QM-Fachkenntnis erfordern, wie etwa im Einkauf, Kundenservice oder in der internen Revision.
Wer sich künftig zum „Auditor Qualität“ qualifizieren will, muss sein Basiswissen über die Lehrgänge QM I und II mit erfolgreichen QB-Prüfung nachweisen. Als „Auditor Qualität“ verfügt er über die Kompetenz für 1st und 2nd Part Audits.
Neu ist die Qualifizierung zum „Lead Auditor“. Seine QM-Kompetenz weist er durch die erfolgreiche QM-Prüfung im Anschluss an die Lehrgänge QM I bis IV nach. Lead Auditoren verfügen über ausgewiesene Praxiserfahrungen im Auditieren. Sie führen Teams bei 3rd Party Audits und übernehmen eine Führungsrolle zum Kunden.
Für erfahrene Qualitätsmanager bietet die DGQ ein neues Training zur Karriereentwicklung an. Es führt über individuell wählbare Einzelmodule zum „QM-Executive“.
Weitere Informationen zum Block Qualitätsmanagement gibt DGQ-Produktmanagerin Andrea Zang, T. 069-95424216, E-Mail: az@dgq.de. Fragen zum QM-Executive beantwortet DGQ-Produktmanager Torsten Klanitz, T. 069-95425189, E-Mail: tk@dgq.de. Mehr Informationen zu den Prüfungen und zum Zertifizierungsprogramm gibt Sarah Merkel, T. 069-95424187, E-Mail: mer@dgq.de.
QM Executive: Kritischer Faktor Change Management und Organisationsentwicklung
Der Trend ist eindeutig: Das betriebliche Umfeld in den meisten Branchen wird internationaler, vernetzter, IT-basierter, anspruchsvoller – die Geschwindigkeit und das Ausmaß des Wandels nehmen entsprechend zu. Bei der Bewältigung dieser komplexen Veränderungen stoßen viele Organisationen zunehmend an Grenzen. Klassische Organisationsstrukturen, -systeme und -kulturen erweisen sich oft als hinderlich dabei, schnell und flexibel genug auf Veränderungen im Umfeld zu reagieren. „Zu langsame Anpassung geht mit der Gefahr einher, von Mitbewerbern abgehängt zu werden“, sagt Dr. Marcus Majumdar. Daher seien Führungskräfte in einer solchen Situation gehalten, Veränderungen auf allen Ebenen des Betriebes bestmöglich zu managen, so der Organisationspsychologe und interne Berater im Regierungspräsidium Freiburg, „das betrifft sowohl tiefgreifende Transformationen als auch kontinuierliche Verbesserungen“. Change Management und Organisationsentwicklung würden daher für die meisten Betriebe zum kritischen Erfolgsfaktor.
In einem Qualitätsmanagementsystem (QMS) sieht Majumdar eine wichtige, aber keine hinreichende Voraussetzung, um derart umfassende Transformationsprozesse zu managen. Die Einbettung in ein kompatibles strategisches Managementsystem erscheine nötig, um sowohl Effizienzsteigerung als auch eine Steigerung der Effektivität ins Managementsystem einzubauen: „Das TQM-basierte EFQM-Modell hat sich dafür vielfach bewährt und bietet im klassischen QM beheimateten Organisationen einen geeigneten Rahmen, um ihre Verbesserungsaktivitäten in Richtung eines TQM-basierten Ansatzes der Organisationsentwicklung auszubauen“, so der langjährige Dozent der Polizeiakademie Baden-Württemberg.
Qualitätsmanager erscheinen laut Dr. Benedikt Sommerhoff, Leiter DGQ Regional, in vielen Betrieben dafür prädestiniert, in ihrer Funktion ganzheitliche QM-Ansätze in Richtung eines Organisationsentwicklungsprozesses auszubauen und sich als interne Organisationsentwickler bzw. Change Manager höherrangig zu positionieren. Vor diesem Hintergrund soll in diesem Seminar der Reihe „QM Executive“ das Thema Change Management und Organisationsentwicklung für die Berufsgruppe der Qualitätsmanager erschlossen und entmystifiziert werden (QM-Executive unter www.dgq.de/go/qmx). Laut Majumdar, der hier als DGQ-Trainer fungiert, werden wesentliche Change-Prinzipien und etwa 20 Werkzeuge anhand betrieblicher Beispiele erläutert und eingeübt. „Am Ende des Seminars sollen die Teilnehmer in der Lage sein, einen Organisationsentwicklungsprozess im eigenen Betrieb zu installieren und dort das Thema Change Management und Organisationsentwicklung durch einen QM-nahen Ansatz auf den Boden zu bringen.“
Kernprinzip beim Change Management sei es, Struktur und Kultur gemeinsam zu denken und zu entwickeln. Die von Qualitätsmanagern meist gut beherrschte ‚Techno-Logik‘ von Verbesserung müsse von Anfang an in eine ‚Psycho-Logik‘ eingebettet sein. Als psychologische Knackpunkte beim Change Management nennt der Trainer den Umgang mit Emotionen, Widerstand und Konflikten, den Aufbau einer zielgruppengerechten Kommunikation im Organisationsentwicklungsprozess sowie die langfristige Verankerung neuer Ansätze in der Kultur einer Organisation. Diese im klassischen Qualitätsmanagement zwar bekannten, aber oft nicht explizit vermittelten Themen wolle man in diesem Seminar anhand eines einfachen und schlüssigen Modells konkretisieren, sodass diese in den bereits vorhandenen QM-Werkzeugkasten integriert werden können.
Wolle man spezialisierte Change Managementaufgaben wie z.B. Coaching, Teamentwicklung, Konfliktmanagement oder Großgruppenmoderation eigenhändig durchführen, erfordere dies vertiefte und weiterführende Fortbildungen und nicht zuletzt jahrelange Übung. „Qualitätsmanager bringen im Bereich der Moderation meist vertiefte Erfahrung mit. Im Seminar wird dies genutzt, indem die Moderationskompetenz der Teilnehmer gezielt in Richtung interne Beratung und Organisationsentwicklung erweitert wird. So soll durch Übungen zur Moderation spezieller Workshops oder zum Coaching von Teams Beratungs-Handwerkszeug aufgebaut und das Change-Prinzip von sach- und menschengerechtem Vorgehen verinnerlicht werden.“
Darüber hinaus biete das Seminar den Teilnehmern einen Rahmen, um für sich zu klären, ob bzw. wie die eigene Rolle in Richtung interner Change Manager bzw. Organisationsentwickler künftig weiterentwickelt werden könnte. Dazu erarbeiteten die Teilnehmer einen persönlichen Entwicklungsplan mit nutzbringenden Anwendungsmöglichkeiten für Change Management im eigenen Betrieb sowie mit Ansatzpunkten, wie sie die eigenen Change Management-Kompetenzen im Laufe der Zeit weiter ausbauen können.
Weitere Informationen zum Thema gibt DGQ-Produktmanager Torsten Klanitz, T 069-954 24-189, E-Mail: tk@dgq.de.
QM-Executive: Qualität in die Strategieentwicklung tragen
Qualitätsmanager verfügen im Allgemeinen über eine anerkannte Fachkompetenz. Zu einer positiven Entfaltung der eigenen Position bedarf es jedoch zusätzlich der Stärkung der eigenen Führungskompetenz. Das bedeutet, Qualitätsmanager müssen den Anteil an strategischer Arbeit erhöhen. Hier knüpft das DGQ-Programm „QM-Executive“ an. Es zielt darauf ab, Qualitätsmanager in ihren Unternehmen optimal zu positionieren. Deshalb werden im Modul „Strategie und Strategieentwicklung“ die am häufigsten genutzten Strategie-Tools vorgestellt und Tipps zur Anwendung gegeben. Die Kernthemen werden anhand von Fallstudien in Teams erarbeitet. Dabei besteht auch die Möglichkeit, die Prozesse des eigenen Unternehmens zu betrachten und persönliche Erfahrungen zu reflektieren. „Wer seine strategischen Kompetenzen stärken und Handlungsstrategien entwickeln will, um sich besser in die Strategieprozesse seines Unternehmens einzubringen, ist im Modul ´Strategie & Strategieentwicklung` genau richtig“, sagt Rolf Ritsert. Qualitätsmanager hätten schließlich viele Trümpfe in der Hand, nun gehe es darum, sie effektiv zu nutzen, so der Professor für BWL und Public Management an der Deutschen Hochschule der Polizei in Münster.
Die „Number One Strategie“ der BMW Group oder die „Apple-Strategie“ gelten schlechthin als Synonyme für erfolgreiche Unternehmensstrategien. Auch zahlreiche mittelständische Unternehmen positionieren sich und ihre Produkte strategisch erfolgreich. Die Entwicklung der Unternehmensstrategien, die Ritsert als „den bedeutsamsten Führungsprozess“ bezeichnet, bleibe jedoch vorwiegend der Unternehmensleitung und einem engeren Führungskreis vorbehalten, zu dem die Qualitätsmanager nicht immer zählten. Erst kürzlich bestätigte dies das führende Fachmagazin „QZ Qualität und Zuverlässigkeit“ in seiner „Frage des Monats Juni 2013“. Danach gaben lediglich 24 Prozent der befragten Leser an, sich bei der Definition der strategischen Unternehmensziele maßgeblich einbringen zu können. Dabei brächten Ritsert zufolge Qualitätsmanager „beste Voraussetzungen für die Strategiearbeit“ mit. Dazu zählt der Wissenschaftler vor allem die Kompetenzen, die beim Aufbau und der Erhaltung von ganzheitlichen Managementsystemen notwendig sind. „Qualitätsmanager agieren häufig abteilungsübergreifend und arbeiten bei der Qualitätspolitik und bei der Managementbewertung mit der obersten Unternehmensleitung zusammen“, so Ritsert weiter. Parallel zitiert er eine DGQ-Untersuchung aus dem Jahr 2012, die bestätigt, dass mehr als 85 Prozent der Qualitätsmanagementabteilungen eine direkte Anbindung an das oberste Führungsgremium besitzen. Diese Nähe zur Unternehmensleitung ist für ihn eine „wichtige Trumpfkarte in der Hand der Qualitätsmanager“. Zudem gebe es konkreten Bedarf, die Strategieprozesse breiter auszurichten. So wies bereits 2007 die TU Clausthal in ihrer Mittelstandstudie zur strategischen Kompetenz von Unternehmen darauf hin, dass im Mittelstand deutliche Potenziale bei der Strategieumsetzung bestehen. Generell seien die Unternehmensstrategien unzureichend schriftlich fixiert und würden nur selten und unvollständig in alle Ebenen und Bereichen des Unternehmens umgesetzt. Wer könnte da bessere Beiträge leisten als die anerkannten „Dokumentationsexperten“ und über die gesamte Prozesskette des Unternehmens tätigen Qualitätsmanager?
Weitere Informationen zum Thema gibt DGQ-Produktmanager Torsten Klanitz, T 069-954 24-189, E-Mail: tk@dgq.de. Unter www.dgq.de/go/QMX können sich Interessenten über die konkreten Inhalte des Trainings näher informieren.
DQS. The Audit Company: Deutschlands erster Zertifizierer von Managementsystemen erweitert Leistungsspektrum
Mit einem neuen Markenkernauftritt hat die Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen (DQS GmbH) ihre Position als weltweit ausgerichteter Auditspezialist unterstrichen. Anfang Juni hatte das Frankfurter Unternehmen seine vollständig überarbeitete Website vorgestellt und dabei erstmals „DQS. The Audit Company“ als neue Wort-Bild-Marke präsentiert.
„Mit unserem neuen Auftritt stellen wir unsere Erfahrung in Audits, unseren Fokus auf das Auditieren von Managementsystemen und unsere weltweite Aufstellung in den Mittelpunkt unserer Marktkommunikation“, erläutert DQS-Geschäftsführer Götz Blechschmidt die Initiative. „Gleichzeitig erweitern wir mit dieser strategischen Ausrichtung unser Leistungsspektrum“. Laut Blechschmidt wird die DQS die langjährige Erfahrung, Methodenkompetenz und die große Zahl an branchenerfahrenen Auditoren für weitere Dienstleistungen einsetzen. „Wir werden künftig einen intensiven Erfahrungsaustausch und Coachings zum Thema Audit anbieten. Auch werden wir interne Audits oder Lieferantenbewertungen komplett im Auftrag durchführen“, skizziert Götz Blechschmidt das erweiterte Angebot. Zugleich weist der Unternehmensmanager darauf hin, dass die DQS die für einen akkreditierten Zertifizierer geltende Unparteilichkeit strikt wahren werde. So seien bestimmte Angebote nur Kunden vorbehalten, die nicht zugleich auch Zertifizierungskunden der DQS seien. „Wir sehen für diese so genannten 1st und 2nd Party-Audits ein echtes Interesse im Markt, das wir bedienen können. Unsere Auditoren kommen alle aus der Praxis, sie sind in ihren Unternehmen als Spezialisten im harten Arbeitsalltag geschult und können einen echten Mehrwert für Kunden in einem neuen Segment erzielen. Das haben wir auf unserer neuen Website übrigens auch aus Kundensicht dargestellt“, kommentiert Götz Blechschmidt die Neuerungen.
Ausführliche Informationen zu DQS. The Audit Company und dem Leistungsspektrum sind auf www.dqs.de zu finden.
Pressekontakt:
DQS GmbH
Rainer Lauer
Marketing & Communication
August-Schanz-Straße 21
60433 Frankfurt am Main
Tel.: 069 95427-161
DIN EN ISO 9001:2015
Die Internationale Organisation für Normung (ISO) arbeitet an der großen Revision von DIN EN ISO 9001. Die Veröffentlichung der neuen Ausgabe wird für 2015 erwartet. Eine erste öffentlich zugängliche Version ist seit Anfang Juni als ISO/ CD 9001:2013 verfügbar. Das berichtet Thomas Votsmeier, Mitglied in der verantwortlichen Arbeitsgruppe ISO/ TC 176/ SC 2/ WG 24, Revision von ISO 9001.
Die Inhalte könnten sich jedoch noch erheblich ändern, bevor die weltweiten Norm-Anwender eine endgültige Übereinstimmung erreichen, da die internationale Community erst jetzt erstmalig Gelegenheit hat, die erfolgte Arbeit zu kommentieren, meinte Votsmeier. Zwar werde der Anwendungsbereich der Norm nicht verändert, sodass die Kontinuität sichergestellt sei. Auch bleibe es bei einer einzigen Norm, die für alle Arten von Organisationen gelte. Dennoch verändere sich die Norm in großem Umfang. Als eine der Hauptänderungsquellen nannte der Leiter der DGQ-Personenzertifizierung die ISO Directive, Annex SL: „Dieses Dokument legt eine gemeinsame Definition und gemeinsame Struktur für alle neuen ISO Managementsystem-Normen und für Revisionen von bestehenden Normen fest. Es gewährleistet darüber hinaus, dass in den Klauseln aller Managementsystem-Normen ein gemeinsamer Haupttext vorhanden ist“.
Der aktuelle Entwurf ISO/ CD 9001:2013 wurde entsprechend der neuen Struktur erstellt und legt einen gemeinsamen Rahmen in zehn Abschnitte fest:
1. Anwendungsbereich
2. Normative Verweisungen
3. Begriffe und Definitionen: Verweis auf die allgemeinen, in der Anlage SL dargestellten Begriffe sowie jedwede spezifischen Begriffe für die Norm.
4. Kontext der Organisation: Verstehen der internen und externen Angelegenheiten, der Anforderungen und Erwartungen relevanter interessierter Parteien, des Managementsystems und seines Anwendungsbereiches.
5. Führung: Verantwortung und Verpflichtung der obersten Leitung, Politik, organisatorische Funktionen, Verantwortungen und Befugnisse.
6. Planung: Maßnahmen zur Erkennung von Risiken und Chancen, relevante Ziele der Norm und Pläne zu deren Erreichung.
7. Unterstützung: Ressourcen, die für die entsprechende Norm benötigt werden, Kompetenz, Bewusstsein, Kommunikation und dokumentierte Information.
8. Betrieb: Betriebliche Planung und Lenkung.
9. Leistungsbewertung: Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung, internes Audit und Managementbewertung.
10. Verbesserung: Nichtkonformität, Korrekturmaßnahmen und ständige Verbesserung.
Darüber hinaus gibt der Entwurf erste Einblicke, in welchen wesentlichen Inhalten sich die Norm ändern könnte. So seien folgende neue Anforderungen und Konzepte in der Norm zu finden:
Der prozessorientierte Ansatz wird verstärkt. Die wesentlichen Anforderungen sind in Abschnitt 4 als kompakter Satz von Klauseln mit einem nützlichen Rahmen für die Implementierung zusammengefasst.
Ein entscheidendes neues Konzept des veröffentlichten Entwurfs ist der risikobasierte Ansatz. Darin ist die Berücksichtigung von Risiken auf vielen Ebenen integriert: im prozessorientierten Ansatz, der Führung und sehr stark im Planungsabschnitt. Bei der Planung des Systems müssen die wesentlichen Risiken angemessen ermittelt werden – u.a. in Bezug auf Konformität und Kundenzufriedenheit – und die Organisation tatsächlich in die Lage versetzen, Chancen zu ergreifen.
Mit der Absicht, den Anwendern mehr Flexibilität zu ermöglichen, wird statt der Definition von bestimmten Begriffen – etwa wie „Aufzeichnungen“ oder „Dokumente“ – der generische Begriff „dokumentierte Information“ verwendet, was Votsmeier jedoch als „weniger präzise“ bezeichnet.
Der Entwurf soll sich – auch sprachlich – besser für die Dienstleistungsbranchen eignen. Ein Signal in diese Richtung ist die mögliche Änderung der Wortwahl – statt „Produkt“ wird der Begriff „Waren und Dienstleistungen“ zur Diskussion gestellt. Auch im Entwicklungsabschnitt wurden erhebliche Veränderungen vorgenommen, was die Berücksichtigung verschiedener Innovationsansätze vereinfachen soll.
Als nächsten Schritt des Projekts plane das Komitee die weitere Konsolidierung des Entwurfs, sodass ein erster offizieller Entwurf der internationalen Norm (DIS) in der ersten Jahreshälfte 2014 zur Verfügung stehen könnte. Der endgültige Entwurf soll dann Ende 2014 vorgestellt werden. Plan ist, dass die Norm in revidierter Form als ISO 9001:2015 erscheint.
ISO 14001 für Umweltmanagementsysteme: Revision der Norm soll 2015 vorliegen/ Ziel ist ein größerer Nutzen für die Anwender
Die Internationale Normenorganisation (ISO) unterzieht derzeit die Norm ISO 14001 für Umweltmanagementsysteme (UMS) einer Revision. Die Anfang 2012 begonnenen Arbeiten werden etwa drei Jahre andauern, sodass mit der Publikation der neuen Norm voraussichtlich in der ersten Hälfte 2015 zu rechnen sei. Ziel der Revision sei es, Umweltmanagement künftig noch praxisbezogener in die Geschäftsprozesse einer Organisation zu integrieren, damit die Anwender die daraus entstehenden Potenziale besser nutzen, so Thomas Votsmeier, Leiter der Personenzertifizierungsstelle bei der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ).
So sollen aktuelle und künftige Umwelt- und Businessbelange umfassender in einen neuen Anforderungskatalog einbezogen werden. Vor allem Lifecycle-Überlegungen, Produktdesign, ausgelagerte Prozesse sowie upstream- oder downstream-Aktivitäten wolle man verstärkt darin einbeziehen. Auch werde der Risiko- und Chancenermittlung im Zusammenhang mit den signifikanten Umweltaspekten, anwendbaren gesetzlichen Forderungen und freiwillig akzeptierten Forderungen erhöhte Aufmerksamkeit gewidmet. „Diese müssen nicht nur explizit ermittelt werden, sondern verstärkt bei der Festlegung von Umweltzielen Eingang finden“, berichtet Votsmeier als Mitglied der deutschen Delegation im Technischen Komitee 207 Umweltmanagement der ISO. Ebenso werde dem Messen der Umweltleistung für jedes Umweltziel anhand von Leistungsindikatoren mehr Gewicht eingeräumt. Darüber hinaus würden die Anforderungen interessierter Kreise verstärkt ermittelt und berücksichtigt, was Votsmeier als eine „gestärkte Stakeholderausrichtung der Norm“ bezeichnet. Ferner habe sich die externe Kommunikation der praktizierenden Unternehmen deutlicher an den Umweltmaßnahmen und Leistungen zu orientieren, denn das Leistungsergebnis eines UMS messe sich künftig auch an den strategischen Zielen einer Organisation.
Bei den Revisionsarbeiten bilde der Einbau des Umweltanforderungskatalogs in eine völlig neue Normstruktur eine besondere Herausforderung. Denn die Normstruktur beinhalte sowohl neue Textbausteine als auch neue Begrifflichkeiten. „Das erschwert die Konsensfindung unter den Experten und kann den Revisionsprozess verzögern“, befürchtet Votsmeier. Allerdings verweist er auf die klare Devise seitens der ISO, wonach Unternehmen und Organisationen künftig in allen Managementsystemen mit einer einheitlichen Grundstruktur inklusive Sprache bedient werden müssten, um unnötige Differenzen zu eliminieren, Integrationseffekte zu steigern und die Anwendbarkeit zu erleichtern.
Während seiner 5. Sitzung im Juni 2013 in Gaborone, Botswana, hat das für die Revision zuständige Fachgremium TC 207 SC1 den Komitee-Entwurf mit den dazugehörigen nationalen Kommentaren bearbeitet und einen vorläufigen Revisionsplan erstellt. Danach ist bis Dezember 2013 ein Komitee-Entwurf (CD2), bis April 2014 ein Internationaler Normenentwurf (DIS) und bis Oktober 2014 ein Schlussentwurf (FDIS) vorgesehen, jeweils nach Abstimmung innerhalb der nationalen Mitgliederorganisationen, denen dann die Veröffentlichung im zweiten Quartal 2015 folgen soll.
Laut Votsmeier können Anwender von einer revidierten ISO 14001 erwarten, dass bestehende Umweltmanagementsysteme nicht substantiell umgebaut werden müssen. Jedoch sei voraussichtlich die Integration eines solchen in die Geschäftsprozesse weiter zu fördern und die Steigerung der Umweltleistung verstärkt über Kennzahlen nachzuweisen . Darin sieht er eine Chance, die Bedeutung von Umweltmanagement als Fundament eines Nachhaltigkeitsmanagements weiter zu steigern.
Seit der Erstpublikation der ISO 14001 mit Anforderungen an Umweltmanagement und Umweltmanagementsysteme durch die Internationale Normenorganisation (ISO) 1994 verfügen heute weltweit mehr als 300.000 Firmen und Organisationen über ein nach ISO 14001 zertifiziertes Umweltmanagementsystem.
Design of Experiment (DoE):Eine Werkzeugkiste mit robusten Methoden
Ein Fertigungsprozess soll verbessert werden. Zahlreiche Prozessparameter können eingestellt werden, doch sie beeinflussen sich in ihrer Wirkung oft gegenseitig. Gleichzeitig sollen viele oft widersprüchliche Ziele erreicht werden. Jetzt sind Versuche erforderlich, um die Wirkzusammenhänge zu erfassen. Die Aufgabe wird noch dadurch erschwert, dass diese Versuche trotz aller Sorgfalt nicht immer dasselbe Ergebnis liefern.
„Design of Experiment (DoE) ist eine systematische Vorgehensweise, um mit möglichst wenigen Einzelversuchen möglichst viel über die Wirkzusammenhänge zwischen den Prozessparametern und den Prozessergebnissen zu lernen“, schildert Prof. Dr. Wilhelm Kleppmann den Lösungsansatz. Zunächst müsse ein Prozessexperte Zielgrößen wie etwa Ausbeute, Kosten, Barthöhe und Rautiefe festlegen, mit denen er möglichst quantitativ die Zielerreichung beschreiben kann. „Dann sammelt er möglichst alle Größen, die diese Zielgrößen beeinflussen könnten und wählt aufgrund seiner Erfahrung die vermutlich wichtigsten als Faktoren für den Versuch aus“, so der Wissenschaftler von der Hochschule Aalen. Sie würden dann in einem sinnvollen Bereich verändert, alle anderen möglichst konstant gehalten und dokumentiert werden, um die Streuung zu minimieren.
So liefert DoE den Versuchsplan, das heißt eine Liste von Wertekombinationen der Faktoren, die nacheinander eingestellt werden – beispielsweise Geschwindigkeit, Leistung und Abstand. Liegen die Versuchsergebnisse vor, wird mit Softwareunterstützung für jede Zielgröße ein empirisches Modell angepasst. Es beschreibt quantitativ den Zusammenhang zwischen den Faktoren im untersuchten Bereich und der Zielgröße. „So lassen sich mit Softwareunterstützung leicht Kompromisse auch zwischen widersprüchlichen Zielen finden“, sagt Kleppmann, auch bekannt als Autor des deutschsprachigen Standardwerks „Versuchsplanung – Produkte und Prozesse optimieren”, Carl Hanser Verlag, München.
Kleppmann bezeichnet DoE als eine Werkzeugkiste, die auch Methoden bietet, mit denen aus vielen Faktoren die wichtigen für eine spätere Detailuntersuchung ausgewählt werden können oder mit denen nach robusten Einstellungen gesucht werden kann, die möglichst unempfindlich gegen Störungen sind.
Als Trainer führt er die Teilnehmer vom 16. bis 18. September 2013 durch das DGQ-Seminar DoE in Stuttgart. Zu der Veranstaltung können die Teilnehmer eigene Problemstellungen mitbringen und Versuche an einem Modellsystem selbst durchführen.
Den Arbeitsaufwand minimieren
Dr. Christian Schrage hat das DGQ-Seminar „Design of Experiment“ bereits besucht. Er bewertet es als eine übersichtliche Einführung in die anwendungsorientierte statistische Versuchsplanung. Da die Teilnehmer Fragestellungen aus ihrer eigenen Tätigkeit einbringen konnten, war es möglich, Versuchspläne zu erarbeiten, die auch für die eigene Arbeit verwendet werden können. „Die vor allem praktische Anwendung des Erlernten an Beispielen der Seminarteilnehmer war das, was ich mir von dem Seminar versprochen habe“, so der Projektmanager Forschung & Entwicklung bei der Blücher GmbH in Premnitz. Die behandelten Inhalte wurden der seiner Meinung nach innerhalb von drei Seminartagen gut vermittelt. Im Nachhinein betrachtet, sei jedoch ein 3-Tageskurs etwas kurz für diese Thematik.
Teilgenommen hat er sowohl aus persönlichen als auch aus betrieblichen Motiven: „Dieses Seminar wurde mir empfohlen, weil ich mich bis dahin noch nicht mit dem Thema auseinandergesetzt hatte, ich die Methoden der statistischen Versuchsplanung aber im Arbeitsalltag zur Optimierung unserer Versuche nutzen will“, sagt der F&E-Projektmanager. Die erlernten Methoden der Versuchsplanung will er künftig im Rahmen seiner F&E-Tätigkeit für sein Unternehmen anwenden. Die Blücher GmbH produziert polymerbasierte, sphärische Adsorbenzien und entwickelt im Rahmen von FuE-Projekten auch anorganische Imprägnierungen. „Da es sich hier um komplexe Stoffgemische handelt, können zur Versuchsplanung Mischungspläne erarbeitet werden, die den Arbeitsaufwand im Labor deutlich minimieren können“, plant Schrage den weiteren DoE-Einsatz im Unternehmen.
Zukünftige Produktionslinien optimieren
Andreas Wank hat in diesem Seminar seine Grundkenntnisse in der Statistik zum Thema Versuchsmethodik und die Herangehensweise an Versuche aufgefrischt. „Den größten Nutzen hat mir jedoch die Einführung und das Kennenlernen einer rechnerunterstützen Software zur statistischen Auswertung von Versuchen gebracht“, sagt der Ingenieur im Qualitätswesen der Reemtsma Cigarettenfabriken GmbH, Langenhagen. „Zwar stehen wir nicht jeden Tag vor Fragestellungen der Versuchsmethodik, aber für spezielle Untersuchungen kann ich jetzt mit Hilfe der Software schneller und effektiver das Thema bearbeiten, auswerten und präsentieren“, meint Wank, der in der Qualitätssicherung für den Herstellprozess Cigarette/ Other Tobacco Products (OTP) und Verpackung tätig ist. Sowohl für die Theorie als auch für die vielen vorbereiteten Beispiele und das selbst durchgeführte Software-Experiment zum Einstieg in die Versuchsmethodik sei genügend Zeit vorhanden gewesen. „Grundkenntnisse in der Statistik und der Versuchsmethodik sind aber sicherlich von Vorteil“, so Wank weiter. Deshalb ist er auch an einem Aufbauseminar interessiert.
Zu Beginn seiner Tätigkeit in der Qualitätssicherung hatte er bei der DGQ das „QII-Zertifikat“ absolviert. Damals – es hieß noch „QII-Schein“ – wurden Auswertungen in der Versuchsmethodik noch in aufwendigen Tabellen gerechnet. Um diese Rechenprozesse mit Hilfe einer Software zeitgerechter auf dem Computer zu lösen, habe er sich sehr für diesen Lehrgang entschieden. Als ideale Anwendungsbeispiele sieht er bei Reemtsma „Optimierungen und Parameterfindungen an vorhandenen und zukünftigen neuen Produktionslinien und Maschinen in der Tabak- und Zigarettenherstellung“.
DGQ Monitor-Studie „Ansätze der Qualitätssicherung in der Serienfertigung“
Welches sind heute die gebräuchlichen Ansätze der Qualitätssicherung in der Serienfertigung? Mit welchen Methoden betreiben die produzierenden Unternehmen Qualitätssicherung? In welchem Organisationsbereich sind Qualitätssicherer am häufigsten tätig? Zu diesen und ähnlichen Fragestellungen hat die DGQ eine Online-Studie entwickelt. QS- und QM-Spezialisten aus Unternehmen mit Serienfertigung sind eingeladen, an der Studie teilzunehmen.
Hier geht’s zum Fragebogen >>>
Die Umfrage nimmt etwa 15 Minuten in Anspruch. Selbstverständlich werden alle Daten anonym und streng vertraulich behandelt. Spätester Teilnahmetermin ist der 15. August 2013. Die Teilnehmer erhalten auf Wunsch eine ausführliche Zusammenfassung der Umfrageergebnisse. Dadurch erfahren sie, wie Mitarbeiter in anderen Unternehmen die Qualitätssicherung sehen und bewerten.
Das gewisse Etwas mehr: DGQ hat ein neues Training zu Service Excellence entwickelt
Die Ausrichtung an den Wünschen der Kunden gewinnt in einem Umfeld stagnierender Märkte zunehmend an Bedeutung. Es kommt darauf an, den Kunden eine unverwechselbare Identität und emotionale Identifikation zu bieten und so die Geschäftsbeziehung einzigartig zu machen. Denn derjenige, der im Wettbewerb bestehen will, muss das gewisse Etwas mehr bieten: die Erwartungen seiner Kunden übererfüllen und damit Begeisterung wecken. Vor diesem Hintergrund hat eine Initiative aus zwanzig bekannten Unternehmen den Leitfaden „Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence“ ausgearbeitet, um die Grundlagen von Service Excellence für die Wirtschaft greifbar zu machen. Die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) hat auf Basis der DIN SPEC 77224 das neue Training zu Service Excellence entwickelt. Die erste Veranstaltung findet vom 16.-19. September 2013 in Stuttgart statt.
Für Gerald Winz, der das DGQ-Training als Referent mitleiten wird, hat Kundenbegeisterung immer ein positives Überraschungsmoment mit einer emotionalen Komponente. „Begeisterung geht deutlich über Zufriedenheit hinaus“, sagt der Professor für Qualitätsmanagement an der Hochschule Kempten. Seiner Ansicht nach reichen einem Unternehmen zufriedene Kunden nicht mehr aus. Denn Untersuchungen dazu hätten belegt, dass Kunden nicht zwangsläufig treu bleiben, obwohl sie nachweislich zufrieden sind. Ganz im Gegenteil, durch vielfältige Informationsmöglichkeiten über Produkte, Leistung und Preise – auch getrieben durch das Internet – wechseln auch zufriedene Kunden. „Ich erwarte, dass sich dieser Trend noch verschärfen wird“, warnt Winz. Deshalb plädiert er für eine zielführende Strategie, die Kunden emotional bindet. Gelingen könne das durch personalisierten Service oder durch eine Dienstleistung, die personalisierte Elemente mit einer Überraschungsleistung kombiniert. Das gelte nicht nur für reine Dienstleister wie Banken oder Hotels, sondern auch für Dienstleistungen, die im Zusammenhang mit einem Produkt angeboten werden, beispielsweise Beratung, Einstell- und Ersatzteilservice oder Trainings eines Werkzeugmaschinenherstellers.
Den Kunden begeistern, aber wie?
Winz ist davon überzeugt, dass eine Norm zu Service Excellence beigetragen kann. Auf dem Weg dorthin sieht er die Qualitätsmanagement-Norm DIN EN ISO 9001 als Basis, die sicherstellt, dass das Kernleistungsversprechen eingehalten wird. Darauf aufbauend, behandelt die DIN ISO 10002 das pro-aktive Beschwerdemanagement. „Die Erfüllung beider Normen ist der Ausgangspunkt für Service Excellence nach DIN SPEC 77224“, so der DGQ-Trainer. Die DIN SPEC beschreibt ein Modell, das aus sieben Elementen besteht, eine Checkliste zur Selbstbewertung beinhaltet und eine Struktur vorgibt. „Sie kann jedoch nicht leisten, wie die Anforderungen konkret umzusetzen sind“, meint der zweite Referent für das DGQ-Training, Professor Armin Brysch. „Und genau an dieser Stelle hilft das speziell darauf abgestimmte Training der DGQ, Führungskräften und Entscheidern die notwendigen Instrumente und Methoden anwendungsorientiert zu vermitteln“, betont der Wissenschaftler für dienstleistungsorientierte Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Kempten. Das konkrete Verständnis von Kundenerwartungen und tatsächlich erlebter Konsumerfahrungen bezeichnet er als einen zentralen Ansatzpunkt für das Erreichen von Service Excellence in Unternehmen. Vor allem dieser Aspekt werde im DGQ-Training aufgegriffen. Grundsätzlich beurteile der Kunde die tatsächlich erlebte Dienstleistung nach dem Grad der auf seine individuelle Situation angepassten Leistung. „Entsteht hier eine negative Wahrnehmungslücke, reagiert der Kunde unzufrieden. Bei positiver Abweichung entsteht Wohlwollen und in der Folge eine begeisterte Einschätzung des erlebten Service“, legt Brysch nach. Diese Situationen will er im DGQ-Seminar analysieren, mögliche Einflussfaktoren ermitteln und Lösungen vorstellen.
Weitere Informationen zum Thema gibt DGQ-Produktmanager Torsten Klanitz, T 069-954 24-189, E-Mail: tk@dgq.de.
Rezension: Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9001:2008
Das Buch „Erfolgreiches Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9001:2008“ von Dr. Grit Reimann ist als Arbeitshilfe für Führungskräfte und Qualitätsmanagementbeauftragte zur Einführung, Aufrechterhaltung und Verbesserung von Qualitätsmanagementsystemen nach DIN EN ISO 9001:2008 gedacht. Es gibt Interpretationen zu den einzelnen Kapiteln der Norm und enthält nützliche Anleitungen und Formulare. Der Beuth-Verlag hat der DGQ zwei Exemplare zur Rezension zukommen lassen.
Rezension von Stephan Reininghaus >>>
Rezension von Dr. Thomas Simon >>>
PROMIDIS: Produktivitätsmanagement für industrielle Dienstleistungen stärken
Teilnehmer für Forschungsprojekt gesucht
Die Homogenisierung des Produktgeschäfts mit einhergehenden sinkenden Margen und steigenden Kosten motiviert immer mehr produzierende kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), zusätzlich zu ihren Kernprodukten auch Dienstleistungen anzubieten. Ein Ziel vieler KMU ist es, mit dem Angebot von Dienstleistungen Wettbewerbsvorteile auszubauen. Es besteht jedoch noch Klärungsbedarf, wie Unternehmen diese Dienstleistungen kosteneffizienter und produktiver managen können, um eine effektive Vermarktung zu gewährleisten.
Das BMBF-geförderte Verbundprojekt PROMIDIS, an dem sich die DGQ beteiligt, untersucht, wie KMU industrielle Dienstleistungen kosteneffizienter bzw. produktiver gestalten können. Mit Hilfe von Experteninterviews soll jetzt ermittelt werden, welche Kennzahlen und Messmethoden für die Kosteneffizienz industrieller Dienstleistungen heute bereits in der Praxis erfolgreich angewendet werden. Darauf aufbauend sollen dann praxisgerechte Methoden und Instrumente für die Bewertung, Steuerung und Verbesserung der Dienstleistungsproduktivität erarbeitet und erprobt werden.
Für die Experteninterviews sucht die DGQ Geschäftsführungen und Führungskräfte aus den Bereichen Kundenservice, Produktion, Marketing und Produktmanagement. Die Interviews dauern etwa 60 Minuten, werden digital aufgezeichnet und in eine schriftliche Form umgewandelt. Die Interviewpartner haben die Gelegenheit, ihr Interview zu prüfen. Die Ergebnisse fließen in einen Handlungsleitfaden ein, den die Teilnehmer nach Abschluss der Untersuchung erhalten.
Darüber hinaus sind alle Teilnehmer zu einer Konferenz eingeladen. Hier haben sie die Möglichkeit, sich mit Praktikern und Wissenschaftlern über Kosteneffizienz und Produktivität von industriellen Dienstleistungen auszutauschen.
Interessenten erhalten weitere Informationen bei Susanne Crezelius, Projektmanagerin, Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. Kontakt: E-Mail sc@dgq.de, Tel: 069-95424-253.
