Nachhaltigkeit als strategischer Erfolgsfaktor – was gilt es als Unternehmensleitung zu beachten?

Die Integration von Nachhaltigkeit in strategische Überlegungen der Unternehmensleitung erfordert einen systematischen und langfristigen Ansatz, damit dies zu einem Erfolgsfaktor werden kann. Nachhaltigkeit sollte dabei als strategische Chance verstanden werden, die sowohl ökologische und soziale Verantwortung als auch wirtschaftlichen Erfolg verbindet. In diesem Beitrag werden vier Schritte erläutert, wie eine erfolgreiche Umsetzung gelingen kann und was die Unternehmensleitung dabei beachten sollte. Dazu wird zunächst erläutert, was der Begriff „Nachhaltigkeitsstrategie“ grundsätzlich bedeutet.

Was versteht man unter einer „Nachhaltigkeitsstrategie“?

Eine Nachhaltigkeitsstrategie ist ein zielgerichteter, langfristiger Plan, der ökologische, soziale und ökonomische Aspekte im Unternehmen gleichermaßen berücksichtigt. Sie ist ein integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie und legt fest, wie ein Unternehmen seine Wertschöpfungskette, Prozesse und Produkte so gestaltet, dass negative Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft minimiert und positive Beiträge maximiert werden.

John Elkington hat bereits 1997 erkannt, dass Unternehmen neben dem Ziel der Gewinnmaximierung (Bottom Line) auch ökologische und soziale Ziele in ihre Unternehmensstrategie integrieren sollten, damit Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung der Wirtschaft beitragen. Das Ziel ist die sogenannte Triple Bottom Line (PDF). Für die Integration der Nachhaltigkeitsstrategie in eine Geschäftsstrategie werden die in Abbildung 1 dargestellten Schritte empfohlen.

Dabei baut die Entwicklung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie auf den sogenannten ESG-Kriterien (Abb. 2) beziehungsweise den 17 Nachhaltigkeitszielen der Vereinten Nationen (Sustainable Development Goals, SDGs) (Abb. 3) auf. Die ESG-Kriterien beschreiben die drei unternehmerischen Verantwortungsbereiche „E“ (Environment oder Umwelt), „S“ (Social oder gesellschaftliche Aspekte) und „G“ (Governance oder nachhaltige Unternehmensführung).

Derzeit werden die SDGs für Unternehmen diskutiert. Die ISO-Norm 53001 „Management Systems for UN Sustainable Development Goals – Requirements“ soll 2025 kommen und eine Anleitung zur Umsetzung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie auf der Basis der 17 UN-Nachhaltigkeitsziele bieten, mithilfe dessen Unternehmen ausgewählte Ziele umsetzen können. Im Fokus stehen dabei solche Ziele, die relevant für den jeweiligen Kontext sind, und nicht grundsätzlich alle 17 Nachhaltigkeitsziele.

Im Folgenden werden die vier Schritte Umfeld- /Bestandsanalyse, Unternehmensanalyse, Nachhaltigkeitstransformation und Berichterstattung erläutert. Insbesondere die letzten beiden Schritte wiederholen sich in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess nach dem PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act).

Erster Schritt: Die Umfeld- beziehungsweise Bestandsanalyse

Folgende Fragestellungen dienen als Einstieg in eine nachhaltige Unternehmensstrategie:

• Was ist bereits an nachhaltigen Strukturen im Unternehmen vorhanden?
• Gibt es bereits eingeführte Managementsysteme (zum Beispiel ISO 14001, ISO 9001, ISO 45001, ISO 50001), auf die aufgebaut werden könnte?

Für den Bereich „Umwelt“ können beispielsweise die ISO 14001 oder ISO 50001 als Basis dienen, da durch diese Normen bereits entsprechende Prozesse zur Einführung eines Managementsystems im Unternehmen als Bestandteil der strategischen Führung vorhanden sind.

Zur Analyse des Unternehmens sind verschiedene Methoden denkbar. Zu Beginn sollte gefragt werden:

• Wo stehen wir?
• Wie sehen unsere Lieferkette und unsere Wertschöpfung aus?
• An welchen Stellen beziehungsweise in welchen Funktionsbereichen haben wir eine Wirkung (positiv und negativ) auf die ESGs beziehungsweise SDGs?

Es kann auch eine Wettbewerbs- beziehungsweise Kundenanalyse durchgeführt werden, um zu sehen, wie etwaige Konkurrenten das Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen integrieren.

Zweiter Schritt: Die Unternehmensanalyse

Im zweiten Schritt werden alle Prozesse im Unternehmen analysiert und hinterfragt: Passt das Geschäftsmodell noch? Wie umwelt- beziehungsweise sozialverträglich sind unsere Produkte und Dienstleistungen?

Um die Sicht der Anspruchsgruppen auf das Unternehmen abzubilden, erfolgt in dieser Phase die sogenannte Stakeholderanalyse. Dazu werden zunächst alle möglichen Stakeholder identifiziert und nach Wichtigkeit für das Unternehmen priorisiert. Danach geht das Unternehmen in den Dialog mit den verschiedenen relevanten Stakeholdergruppen.

Ein Kernelement der Unternehmensanalyse ist die Wesentlichkeitsanalyse, die ein Instrument darstellt, um die wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch der Stakeholder zu identifizieren. Es werden zunächst alle möglichen für das Unternehmen relevanten Themen gesammelt. Dann werden (weitere) Themen, die aus Sicht der Stakeholder erkennbar sind, hinzugefügt und hinsichtlich ihrer Chancen und Risiken für das Unternehmen eingeordnet.

Das Fokusthema „Klima“ ist für jedes Unternehmen als wesentlich zu erachten. Um alle klimarelevanten Emissionen zu erfassen, wird eine Klimabilanzierung durchgeführt, worin das Unternehmen alle wichtigen Treibhausgase (CO2, CH4, N2O, F-Gase) ermittelt und in direkte und indirekte Emissionen sowie in Emissionen der vor- und nachgelagerten Lieferkette einteilt.

Das Ergebnis aus der Wesentlichkeitsanalyse und aus der Klimabilanz ist eine wichtige Grundlage für die Nachhaltigkeitstransformation im dritten Schritt. Die Klimabilanz zeigt auf, wo die meisten Klimagase im Unternehmen anfallen. Hier können Strategien zur Reduktion ansetzen. Die Wesentlichkeitsanalyse ermittelt die für das Unternehmen wesentlichen Themen, auf die in den nächsten zwei bis fünf Jahren fokussiert wird.

Dritter Schritt: Die Nachhaltigkeitstransformation

Eine Nachhaltigkeitstransformation ist der Wandel eines Unternehmens hin zu langfristiger Nachhaltigkeit. Das Ziel ist ein Gleichgewicht zwischen ökologischen, ökonomischen und sozialen Bedürfnissen, um die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern. Im Ergebnis wird ein nachhaltiges Geschäftsmodell angestrebt, wobei ein Geschäftsmodell verstanden wird, das entlang der gesamten Wertschöpfungskette für alle seine Anspruchsgruppen (Stakeholder) Werte schafft, und die Effizienz der natürlichen Ressourcen steigert sowie die Umwelt und die menschliche Gesundheit schützt.

Erst in der Nachhaltigkeitstransformation entstehen Innovationen und neue Geschäftsmodelle, die auch möglicherweise das Unternehmen auf neuen Märkten positionieren können. Basierend auf den in Schritt 2 ermittelten Fokusthemen werden „smarte“ Nachhaltigkeitsziele formuliert (spezifisch, messbar, ambitioniert, relevant, terminiert). Hier werden ebenfalls konkrete Maßnahmen beschlossen, die kurz-, mittel- und langfristig umgesetzt werden sollen.

Insofern kann eine Integration von Nachhaltigkeit als Treiber für Innovationen in Produkten, Dienstleistungen und Prozessen wirken. Die Schulung und Sensibilisierung von Mitarbeitenden ist ein weiterer Hebel für nachhaltiges Denken und Handeln im Unternehmen. Dabei sollten die Führungskräfte als Vorbilder agieren und nachhaltige Entscheidungen priorisieren. Außerdem stärkt eine glaubwürdige und transparente Kommunikation das Vertrauen bei Investoren, Kunden und der Öffentlichkeit.

Vierter Schritt: Berichterstattung

Unternehmen, die laut CSRD berichtspflichtig sind, müssen den von der EFRAG (European Financial Reporting Advisory Group) entwickelten Europäischen Standard ESRS (European Sustainability Reporting Standard) für ihre Berichterstattung berücksichtigen. Hier gibt es Angaben, welche verpflichtend sind. Hinsichtlich der Themen, die sich an ESG orientieren, gilt, dass nur über die wesentlichen Themen berichtet werden muss.

Für nicht berichtspflichtige Unternehmen kommen „einfachere“ Standards und Zertifikate in Frage. Hier gibt es eine Reihe von unterschiedlichen Möglichkeiten (s. Abb. 4).

Unabhängig davon, nach welchem Standard ein Nachhaltigkeitsbericht geschrieben wird, sorgt der Bericht für Transparenz über die Nachhaltigkeitsanstrengungen des Unternehmens.

Die hier vorgeschlagenen vier Schritte können eine einfache Anleitung darstellen, um das Thema Nachhaltigkeit in die Geschäftsstrategie zu integrieren. Ob am Ende immer ein Nachhaltigkeitsbericht das Ergebnis sein wird, ist den Unternehmen überlassen, wobei CSRD-pflichtige Unternehmen dies nicht umgehen können.

Die Vorteile für nachhaltig transformierte Unternehmen sind eine höhere Widerstandsfähigkeit, weil diese versuchen, Risiken zu reduzieren, beispielsweise durch Minimierung der Abhängigkeit von knappen Rohstoffen oder durch Einführung von Kreislaufwirtschaftsstrategien. Der Fokus bei diesen Unternehmen liegt auf langfristiger Wertschöpfung statt auf kurzfristige Gewinnmaximierung.

Fazit

Um Nachhaltigkeit strategisch zu verankern, sollte die Unternehmensleitung sie als integralen Bestandteil der Wertschöpfung und der langfristigen Planung betrachten. Ein systematischer Ansatz, klare Ziele und eine wertebasierte Unternehmenskultur sind entscheidend. Nachhaltigkeit bietet dabei nicht nur eine Antwort auf gesellschaftliche und ökologische Herausforderungen, sondern stärkt die Wettbewerbsfähigkeit und sichert die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Die vierstufige Vorgehensweise zur Integration von Nachhaltigkeit in die Geschäftsstrategie besteht aus Umfeld-/Bestandsanalyse, Unternehmensanalyse, Nachhaltigkeitstransformation und Berichterstattung. Während die ersten beiden Schritte die Ausgangslage klären und wesentliche Themen identifizieren, leitet Schritt 3 konkrete Maßnahmen für langfristige Nachhaltigkeit ab. Innovationen, smarte Ziele und die Schulung der Mitarbeitenden stehen im Fokus, um ökologische, ökonomische und soziale Werte zu schaffen. Schritt 4 sorgt für Transparenz durch Berichterstattung, besonders für CSRD-pflichtige Unternehmen. Unternehmensleitungen in nachhaltigen Unternehmen profitieren langfristig von höherer Widerstandsfähigkeit, Risikominimierung und zukunftsfähiger Wertschöpfung.

 

Über die Autorin:
Dr. Dina Barbian ist Geschäftsführerin des eco2050 Institut für Nachhaltigkeit, einer Ausgründung der Universität Erlangen-Nürnberg. Sie ist als Beraterin für Unternehmen zu Themen wie Nachhaltigkeitsmanagement, CSR und Klimabilanzierung tätig sowie Autorin von Büchern und Fachartikeln. Als Lehrbeauftragte hält sie Vorlesungen in den Disziplinen Informatik, Ingenieurwesen und Nachhaltigkeit. Die Wirtschaftsingenieurin und promovierte Nachhaltigkeitsökonomin ist DGQ-Trainerin und -Prüferin.