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25. August 2016

Lessons Learned: Zentrale Rolle für nachhaltige Zukunftsfähigkeit von Unternehmen

Aus Erfahrungen nachhaltig zu lernen und dadurch gute Praxis auf breiter Basis weiterzugeben und zu nutzen, gehört zum Wesen einer Lernenden Organisation. Der Anspruch einer aus kontinuierlichem Lernen heraus erwachsenden kontinuierlichen Verbesserung hat dafür gesorgt, dass Lessons Learned als Methode in die meisten Unternehmen eingezogen ist – zumindest in der Theorie. „In der Praxis erfüllt dieses Instrument in den wenigsten Fällen die daran geknüpften Erwartungen“, sagt Gabriele Vollmar, Beiratsmitglied der Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. (GfWM).

Der Anspruch hinter Lessons Learned ist der Organisationsberaterin zufolge, dass aus dem individuellen zunächst ein soziales Lernen wird. Das bedeute, die gewonnene Erkenntnis mit einem Projektteam zu teilen, damit die anderen Teammitglieder von dieser Erkenntnis profitieren können. Im nächsten Schritt sollte das soziale Lernen über die Grenzen des Projektteams hinausgehen und all jene Organisationsmitglieder involvieren, die von der Erkenntnis generell profitieren können.

Gründe für ein nicht funktionierende Lessons Learned  sieht die Lehrbeauftragte für Wissensmanagement vor allem in mangelnder Zeit für die notwendige Reflexion, einer nicht vorhandenen Kultur der Offenheit und Fehlertoleranz sowie an einer oftmals fehlenden Durchlässigkeit hin zu den Entscheidern. „Damit Lessons Learned einen Beitrag zum Lernen der Organisation leisten, müssen sie konsequent identifiziert und ebenso konsequent genutzt werden“, fordert Vollmar. Deshalb empfiehlt sie, Lessons Learned als echtes Aufgabenpaket mit einem oder mehreren Workshops mit Vor- und Nachbereitung von Anfang an einzuplanen. Eine effiziente Möglichkeit, einen solchen Workshop durchzuführen, biete die Projektmanagement-Methode Scrum.

Darin sollen die Teilnehmer in einer ersten Runde Ereignisse, die im Verlauf des Projektes eingetreten sind, möglichst bewertungsfrei feststellen, um das Projekt in seiner Gesamtheit wahrzunehmen. In einer zweiten gehe es nun darum, im Team so genannte Gute Praxis zu identifizieren. „Hat das Team gemeinsam eine Gute Praxis identifiziert, kommt es nun darauf an, den Transfer hinein in die Organisation zu konkretisieren“, betont Vollmar. So gelangten die gemachten Erfahrungen über erweitertes soziales und organisationales Lernen in die Gesamtorganisation. Vollmar, die ihre Laufbahn als Qualitätsmanagerin begonnen hat, nennt drei Fragen, die grundsätzlich bereits im ersten Lessons Learned-Workshop zu beantworten seien. „Können wir eine direkte Verbesserungsmaßnahme anstoßen? Wer sind die Zielgruppen für diese Lesson Learned? Auf welchem Weg teilen wir diese Lesson Learned dieser Zielgruppe am besten mit?“

Das Dokumentieren sei dabei nur eine Möglichkeit. Wirkungsvoller sei es, konkrete Verbesserungsmaßnahmen am Prozess selbst zu identifizieren, etwa Ergänzen eines Projektleitfadens, Aktualisieren einer Checkliste, Überarbeiten von Vorlagen. Auch wenn eine Lesson Learned primär mündlich kommuniziert werden soll, empfiehlt sie, diese zu dokumentieren, damit dauerhaft und situationsbedingt darauf zugegriffen werden könne. Gleichermaßen weist sie darauf hin, dass jede Dokumentation erst dann ihren Wert entfalte, wenn sie genutzt wird. Lesson Learned-Artikel sollten demnach so zur Verfügung gestellt werden, dass sie schnell und einfach wiederauffindbar und zugreifbar sind.

 

 

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