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8. Dezember 2016

Netzwerk-Veranstaltung der LGS Nord am 5. Dezember 2016: Auditierung der Leitung

beim Gastgeber HFH Hamburger Fern-Hochschule

Die neuen Normen 2015 geben den Unternehmen mehr Freiheiten bei der Gestaltung ihres Managementsystems, fordern aber zugleich auch ein höheres Maß an Eigenverantwortung. Im Mittelpunkt steht die Orientierung an den erwarteten Ergebnissen des Managementsystems, eine stärkere Auseinandersetzung mit den Chancen und Risiken, und die Erkenntnis, dass das Wissen einer Organisation eine wertvolle Ressource ist. Die stärkere Einbindung der Führung wird zurzeit in vielen umstellenden Organisationen diskutiert.

Mehr denn je gilt es, die oberste Leitung vom Nutzen des Managementsystems zu überzeugen – damit sie bereit ist, die von der Norm zugedachte Verantwortung auch anzunehmen. Auch nach der Revision 2015 hängt von der persönlichen Einstellung der Personen in der obersten Leitung ab, wie gut das Managementsystem in der jeweiligen Organisationseinheit gelebt wird. Dieses Thema hat mit der QMunity an der Hamburger Fernhochschule (HFH) Frau Susanne Schaub von SBB AG Personenverkehr Operating, Bern, ausgeleuchtet. Sie berichtete über ihr Projekt, den Geschäftsbereich Operating (7.200 von 33.000 MA des Konzerns) nach dem Business-Excellence Modell der EFQM zu entwickeln.

Die Aussicht, langfristig wettbewerbsfähig zu sein und im Unternehmen mittelfristig einen Change wirksam zu kommunizieren, veranlasste die Leitung, sich um den nationalen Qualitätspreis für Organisationen zu bewerben. Nachdem beim ESPRIX 2014 die Preisträgerschaft erzielt wurde, wird das Thema Business Excellence flächendeckend verankert. Managementsysteme helfen dem erfolgreichen Unternehmen, zum pünktlichsten, sichersten und saubersten Bahnreiseunternehmen Europas zu werden. Die Kriterien des EFQM-Modells gehen von Führung, Strategie, Stakeholdern über die Prozesse und Produkte zu den Ergebnissen. Rückwärts kann man mit der RADAR-Logik bewerten, was aus der unternehmerischen Prozesskette auf die Ergebnisse eingezahlt hat, wo die Treiber, wo die Potenziale saßen. „Die Führungskräfte werden an ihren Ergebnissen gemessen“ so Susanne Schaub. Vision, gelebte Werte und Ziele für Unternehmen und Mitarbeiter stehen im Einklang. So kann bspw. der Beitrag vorauslaufender Leistungsindikatoren (Sauberkeit, Pünktlichkeit) auf die nachlaufenden Indikatoren (Kundenzufriedenheit) auf die strategischen Schwerpunkte (Standing im liberalisierten Markt) über die Excellence Score Card hergeleitet werden. Diese EFQM-Assessments sind ‚echte‘ Managementbewertungen. Der von ISO 9001 abgedeckte Teil ‚operative Prozesse‘, der allein von den Entscheidern im Unternehmen ungern betrachtet wird (‚muss laufen‘, ‚low involvement‘) ist einer von neun zu betrachtenden Aspekten.

 

So werden die Normenforderungen der ISO 9001 zu Verpflichtung der Führung/oberste Leitung/Konsistenz mit Strategie und Interessengruppen mit abgedeckt, ohne zusätzlichen Managementsystemprozeduraufwand zu erzeugen. Ähnlich wie das Selbstbewertungsinstrument der ISO 9004 können die bewährten Vorgehensweisen mit dem EFQM-Modell für die systemverantwortlichen Anregung sein, Hilfe bieten, ohne dass eine ‚QM-Ersatzreligion‘ eingeführt wird.

excellence-score-card_2016_der_sbb

„Es werden ausschließlich Dinge betrachtet, die für erfolgreiche Unternehmen selbstverständlich sind. EFQM-Werkzeugkasten und RADAR-Brille müssen nicht einmal in einem aufwendigen Projekt implementiert werden, um zu wirken. Die Nutzung im Managementsystem kann inkonsistentere und weniger konsequente Managementmethoden ersetzen und so zu noch mehr Effektivität und Effizienz beitragen“ sagt Kai-Uwe Behrends, Leiter der Landesgeschäftsstelle der DGQ. „In Anlehnung an Phil Crosby könnte man formulieren ‘the journey to excellence is free‘.”

Weitere Informationen bei:
Kai-Uwe Behrends
Leiter DGQ Landesgeschäftsstelle Nord,  Hamburg
Fon: 040-85 33 78 60
E-Mail: kai-uwe.behrends@dgq.de

 

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