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Im Schatten der ISO 26000

Hilfreicher Standard für die Beratung bei CSR-Einführung Wenn sich eine Organisation CSR-Beratung einkauft oder intern damit startet, werden nicht nur Finanzmittel eingesetzt, sondern in der Regel auch interne und externe personelle Ressourcen im Beratungsprojekt eingebunden. Wird ein hoher Nutzen erwartet, macht sich Aufbruchstimmung breit. Jedoch sind da Fußangeln oft nicht weit. Weil die österreichische Norm ÖNORM S 2502:2009 insbesondere die Auftragsklärung zu Beginn einer Partnerschaft zwischen Organisation und Berater intensiv beleuchtet, ist sie hilfreich für die oftmals damit verbundene sensible Zusammenarbeit. Bereits eineinhalb Jahre bevor der internationale Leitfaden für Social Responsibility in Organisationen – ISO 26000:2010 – verabschiedet wurde, hat das österreichische Normungsinstitut diesen Standard für Beratungsdienstleistungen entwickelt. Prinzipiell wird davon ausgegangen, dass eine Organisationsstrategie auf den Grundsätzen gesellschaftlicher Verantwortung aufbaut und es keine eigenständige CSR-Strategie (Corporate Social Responsibility) geben soll. Weiterhin will diese ÖNORM Anforderungen sowie weiterführende Empfehlungen als Hilfestellung zum Planen und beim Durchführen interner oder externer Beratungsdienstleistung geben. Sie formuliert zudem den Anspruch, dass die gesellschaftliche Verantwortung einer Organisation – und damit auch der Beratungsansatz – zumeist interdisziplinär ausgerichtet und in internationale Zusammenhänge eingebettet sein muss. Erfolgsfaktoren für eine nutzbringende Beratung zur sozialen, ökologischen und ökonomischen Weiterentwicklung einer Organisation sind bereits im Grundsatzverständnis zur gesellschaftlichen Verantwortung verankert. Vor Beauftragung sind daher unter anderem folgende Aspekte zu klären: die Erwartung an die Beratung, die interne oder externe Expertise, die Bereitschaft zur Veränderung, die CSR-Relevanz vor- und nachgelagerter Prozesse sowie der Einfluss der Organisation auf die Lieferkette. „Ein CSR-Beratungsprojekt hat auf jeden Fall größere Erfolgschancen, wenn sich die Organisation nicht mit Allgemeinplätzen zufrieden gibt wie `so gemietet’‚ `so geliefert’ oder `will der Kunde so’“, ergänzt Claudia Nauta, Produktmanagerin in der Weiterbildung der Deutschen Gesellschaft für Qualität. Das Bekenntnis der obersten Leitung kommt ihrer Ansicht nach in einer konsequenten, offenen und transparenten internen Kommunikation zum Ausdruck. Zur professionellen Auftragsklärung gehören Pflichten, Ziele und Vereinbarungen. So hat der CSR-Berater etwa der obersten Leitung das Konzept der gesellschaftlichen Verantwortung zu erläutern. O-Ton aus der Norm, Punkt 3.3: „Erforderlichenfalls ist eine Einführungsschulung durchzuführen.“ Das verdeutlicht, wie wichtig das Verständnis der obersten Leitung für ein erfolgreiches CSR-Projekt ist. Bedeutsam auch die definierte Funktion des Beraters, der für den Beratungsprozess in puncto Projektmanagement verantwortlich ist. Die Umsetzungsverantwortung bleibt bei der obersten Leitung. Darüber hinaus liefert die ÖNORM eine fundierte Checkliste für Vereinbarungen, die aus dem Projektmanagement teils bekannt sind. Sie umfasst die Ziele des internen oder externen Beratungsprojektes, Phasen mit Zeitrahmen, Meilensteine und Ergebnisse, eingesetzte Ressourcen, Motivation zur Beauftragung, bereitstehende Dokumentation und eine Kontextanalyse zum CSR-Stand der Organisation. Ebenso sollten bereits an dieser Stelle der erwartete Nutzen und das Projekt-Anschlussverfahren thematisiert werden.

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