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EFQM veröffentlicht ihr neues Modell für 2020

Es ist soweit: Die European Foundation for Quality Management (EFQM) präsentiert im Rahmen des jährlichen EFQM-Forums in Helsinki das neue EFQM Modell erstmalig der Öffentlichkeit. Als nationaler Partner der EFQM informiert auch die DGQ über die Neuerungen des Modells.

                                © EFQM 2019

Das neue Modell unterstützt Unternehmen bei der Umsetzung von Veränderungen, bei der Leistungssteigerung und bei ihrer Zukunftsvision. Der Anwender wird neben dem Assessor in den Mittelpunkt gerückt, das Modell somit von einem Assessment-Verfahren zu einem Managementmodell weiterentwickelt.

Sie wollen sich als Anwender des EFQM Modells mit den neuen Möglichkeiten vertraut machen? Die DGQ hat hierzu die neue DGQ-PraxisWerkstatt: EFQM Modell 2020 – Update für Anwender entwickelt.

Weitere Informationen zu dem Modell erhalten Interessierte auf der EFQM-Webseite.

 

Neu: DGQ-PraxisWerkstatt zum EFQM Modell 2020

Am 23.10.2019 ist es soweit: Die EFQM präsentiert in Helsinki das neue EFQM Modell. Es wird sich dabei um die umfassendste Überarbeitung seit Einführung des Modells handeln. Übergeordnetes Ziel der Überarbeitung war es, das Modell zeitgemäßer zu machen und ihm damit wieder zu mehr Relevanz zu verhelfen. Damit einher geht ein Wandel, der das Modell vom reinen Assessment-Verfahren zu einem Managementmodell weiterentwickelt. Das rückt den Anwender des Modells neben dem Assessor stärker in den Mittelpunkt.

Wenn Sie bereits Anwender des EFQM Modells in Ihrer Organisation sind, oder Kenntnisse des bestehenden Modells mitbringen und es werden wollen, dann informieren Sie sich noch in diesem Jahr über alle wichtigen Änderungen. Die DGQ-PraxisWerkstatt: EFQM Modell 2020 – Update für Anwender bietet Ihnen nicht nur alle notwendigen Informationen, sondern auch die Möglichkeit zum Austausch mit Trainer und anderen Anwendern. Erfahren Sie, wie das EFQM Modell 2020 Sie darin unterstützt, Ihre Organisation auf Anforderungen der Zukunft vorzubereiten.

Seien Sie einer der Ersten, der alle Informationen zum neuen EFQM Modell 2020 erhält und melden Sie sich jetzt für die DGQ-PraxisWerkstatt an!

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EFQM präsentiert ihr neues Modell für 2020

Die European Foundation for Quality Management (EFQM) präsentiert das neue EFQM-Modell im Oktober erstmalig der Öffentlichkeit. Den Rahmen bildet das jährliche EFQM-Forum, das in diesem Jahr vom 23. bis 24. Oktober in Helsinki stattfindet. Die DGQ wird als nationaler Partner der EFQM über die Neuerungen des Modells informieren.

Interessierte erhalten erste Informationen kurz nach dem EFQM-Forum auf der DGQ-Themenseite zu Business Excellence und EFQM. Die Neuerungen betreffen das Modell selbst, aber auch Trainings, Assessments und Beratung.

ASB Bildungsgruppe bei „Top 100“ erfolgreich/ Ehrung beim Deutschen Mittelstands-Summit

Preisverleihung

„Top 100“-Mentor Ranga Yogeshwar mit dem ASB-Vorstandsvorsitzenden Dieter Herrmann (l.) und Geschäftsführer Professor Dr. Jürgen Abendschein

Im Rahmen des Deutschen Mittelstands-Summits sind die erfolgreichsten Ideenschmieden mit der Auszeichnung „Top 100“ am 27. Juni 2014 in Essen geehrt worden. Eine der Top-Innovatoren ist die Beratungseinheit der ASB Bildungsgruppe Heidelberg. ASB e.V. ist Kooperationspartner der DGQ Weiterbildung GmbH bei der Neuentwicklung eines berufsbegleitenden Master-Studienganges sowie bei der Erschließung des russischen Weiterbildungsmarktes für Produkte der DGQ. Die ASB-Beratungseinheit und die DGQ haben bereits bei einigen Projekten erfolgreich zusammengearbeitet, insbesondere mit Geschäftsführer Professor Dr. Jürgen Abendschein, der DGQ-Mitglied ist und sich im Leitungsteam des Fachkreises „Q-Berufe“ engagiert.

Die ASB Bildungsgruppe ist einer der renommiertesten Anbieter von berufsbegleitenden Weiterbildungen in Deutschland. Zum stetig wachsenden Portfolio der Organisation gehören Seminare, Konferenzen und Lehrgänge, aber auch Beratungsangebote wie etwa auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements. In Kooperationsarbeit mit Hochschulen entwickelt ASB zudem innovative Studiengänge, die berufsbegleitend absolviert werden können.

Im Bildungssektor sind Innovationen nötig, um stets auf dem neuesten Stand zu bleiben. Das gilt für klassische Seminare, E-Learning-Angebote genauso wie für maßgeschneiderte Kundenakademien und begleitende Studiengänge. Beteiligt sind dabei Partner wie Kunden, der Beirat, Fachbeiräte und Hochschulinstitute. Abendschein ist ein Förderer dieser Netzwerke: „Unsere Mitarbeiter erhalten dadurch mehr Raum für interdisziplinäres Denken und können mit dieser Erfahrung Ideen weiterentwickeln“, so der Geschäftsführer.

Inspirieren lässt er sich durch seine nebenberufliche Tätigkeit als Honorarprofessor am Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik und Bildungsmanagement der Wissenschaftlichen Hochschule Lahr sowie als wissenschaftlicher Direktor des An-Instituts für angewandte Qualitätswissenschaft an der Hochschule Ludwigshafen i.G.. Darüber hinaus unterstützt er Forschungsvorhaben der Deutschen Gesellschaft für Qualität.

Für Abendschein ist der Erfolg bei „Top 100“ etwas Besonderes: „Die Auszeichnung mit dem ´Top 100’-Siegel sehen wir als Lohn für unsere gemeinsamen Anstrengungen im Unternehmen. Aber innovativ zu sein, heißt auch, sich nicht auf den Lorbeeren auszuruhen. Deshalb feiern wir heute – und tüfteln morgen wieder an neuen Ideen.“ Dem Sprung in die „Top 100“ ging ein anspruchsvolles Auswahlverfahren voraus. Der Innovationsforscher Professor Dr. Nikolaus Franke und sein Team vom Institut für Entrepreneurship und Innovation der Wirtschaftsuniversität Wien haben die Bewerbungen von 247 Unternehmen geprüft. 148 von ihnen erhielten in drei Größenklassen die Auszeichnung als Top-Innovator. Im Mittelpunkt der Untersuchung stehen das Innovationsmanagement und der Innovationserfolg.

Die Themenpalette der ASB Bildungsgruppe reicht von betrieblicher Altersversorgung über Führung, Kommunikation und Persönlichkeitsentwicklung bis hin zu Assistenz und Sekretariat sowie Business Development. Weit über 400.000 Teilnehmer jeglicher Hierarchieebenen haben bislang die Angebote der Gruppe genutzt. „Höchste Beratungskompetenz“ liefert die ASB Bildungsgruppe nach eigenen Angaben auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements: So erforscht das der ASB-Gruppe angegliederte Institut für Qualitätsmanagement unter der Leitung Abendscheins neue und etablierte Aspekte des Qualitätsmanagements und berät Unternehmen und Organisationen bei der Umsetzung qualitätsorientierter Ansätze und Projekte.

Die ASB wurde 1948 als Arbeitsgemeinschaft für soziale Betriebsgestaltung und wirtschaftliche Betriebsführung (ASB) gegründet.

Strategischer Wettbewerbsvorteil durch Service Excellence

Ihr Nutzen

  • Sie verankern Service Excellence in der Geschäftsleitung und in der Unternehmenskultur.
  • Sie verändern Strukturen und Mitarbeiter durch Change Management und schaffen nachhaltig exzellente Services.
  • Sie setzen Service-Innovationen in Gang und entwickeln Dienstleistungen weiter (Service Design).

Im Management werden die Voraussetzungen für Service Excellence und Kundenbegeisterung geschaffen. Denn erst, wenn die erste Führungsebene den Excellence-Gedanken in die Organisation trägt, ist es möglich, die relevanten Prozesse über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg darauf auszurichten.

In diesem Seminar erfahren Sie, wie es Ihnen als Führungskraft gelingt, den Service Excellence-Ansatz in der Organisation und den einzelnen Abteilungen einzuführen. Sie lernen, Prozesse serviceoptimiert zu gestalten, die Innovationsfähigkeit Ihrer Organisation zu stärken. Zudem erkennen Sie, wie Service Excellence entwickelt, verankert und umgesetzt werden kann.

Teilnehmer

Geschäftsführer, Führungskräfte aus den Bereichen Qualitätsmanagement, Marketing und Personal,Vertrieb sowie aus den Bereichen Unternehmenssteuerung und Strategieentwicklung

Verantwortliche die mit Service- und Kundenprozessen betraut sind Führungskräfte sowohl aus klassischen Dienstleistungsunternehmen als auch Industrieunternehmen mit produktbegleitenden Dienstleistungen

Inhalte

Unternehmenskultur erweitern:

  • Chancen und Herausforderungen des Service-Excellence Anspruchs für die eigene Organisation erkennen
  • Führungskräfte als Vorbilder und „Treiber“ von Service Excellence in allen Geschäftsbereichen installieren
  • Exzellente Servicekultur in der Organisation verankern

Serviceinnovation verankern:

  • Methoden zum Schaffen einer internen Service-Innovationskultur
  • Methoden zur Kundenbegeisterung durch Service-
    Innovationen

Change Management einleiten:

  • Erfolgsfaktoren bei der serviceorientierten Veränderung von Strukturen und Kultur
  • Beispielhafter Fahrplan zur Einführung und Umsetzung für Service Excellence
  • Praxisbeispiele, Erfahrungsaustausch und Fallstudien aus Organisationen, die Service Excellence leben

Grundlagen des EFQM Excellence Modells

Ihr Nutzen

  • Sie kennen das EFQM Excellence Modell und verstehen, wie die EFQM-Kriterien zusammenwirken.
  • Sie können abschätzen, ob das Modell zu Ihrem Unternehmen passt.
  • Sie sind in der Lage, die Führungsebene für das Modell zu gewinnen.

Sie steigen in die Excellence-Philosophie der EFQM ein und können beurteilen, ob und wie Ihre eigene Organisation von der Umsetzung dieses Modells profitieren würde. Das EFQM Excellence Modell liefert Organisationen und Unternehmen unabhängig von Branche, Größe und Konzernabhängigkeit wesentliche Impulse für die Weiterentwicklung des Managementsystems. In diesem Training beschäftigen Sie sich insbesondere damit, wie die Umsetzung im Zusammenspiel mit QM-Normen und Branchenstandards aussehen könnte, und erarbeiten Argumente, die die hohen Erfolgsaussichten des EFQM Excellence Modells belegen.

Teilnehmer

Fach- und Führungskräfte, die sich mit den grundlegenden Konzepten der Excellence-Philosophie vertraut machen und die Anwendungsmöglichkeiten für ihr Unternehmen einschätzen möchten.

Inhalte

  • Übersicht über das EFQM Excellence Modell
  • Hintergründe, Philosophie und Geschichte
  • Methoden der Selbstbewertung und von Assessments
  • Externe Bewertungen und Qualitätspreise
  • EFQM Excellence Modell und ISO 9000 Familie
  • Nutzen des EFQM Excellence Modells in der Anwendung

Kundenbegeisterung mit Service Excellence

Ihr Nutzen

  • Sie begeistern Ihre Kunden.
  • Sie heben sich durch exzellenten Service vom Wettbewerb ab.
  • Sie beherrschen Methoden und Tools, um Service Excellence im Unternehmen einzuführen.

Während für die qualitative Weiterentwicklung von immer komplexeren Produkten immense Ressourcen eingesetzt werden, hinkt die Entwicklung von Dienstleistungen oftmals hinterher. Doch besonders exzellente Dienstleistungen sind sowohl in der Industrie als auch in der Dienstleistungsbranche gut geeignet, um sich am Markt zu differenzieren, den Kundennutzen zu steigern und gleichzeitig höhere Margen durchzusetzen. Wer heute mit exzellentem Service punkten will, muss mehr tun, als bloße Kundenerwartungen erfüllen. Nur mit herausragenden Leistungen, die Ihre Kunden nachhaltig begeistern, schaffen Sie sich ein entscheidendes Alleinstellungsmerkmal.

In diesem Seminar erfahren Sie, worauf es bei exzellenten Dienstleistungen ankommt. Sie lernen den Leitfaden DIN SPEC 77224 zu Service Excellence kennen und anzuwenden. Er stellt neben dem wirksamen Management des Kundenfeedbacks die „persönliche Note“ und den „Funken mehr“ für den Kunden als wichtigste Erfolgsfaktoren in den Fokus. Anhand von Beispielen aus der Praxis entwickeln wir gemeinsam mit Ihnen Ideen für die systematische Einführung von Service Excellence in Ihrer Organisation.

Teilnehmer

Fach- und Führungskräfte aus den Bereichen Qualitätsmanagement, Marketing und Personal.

Mitarbeiter aus Service und Customer Service Centern, sowie aus den Bereichen Unternehmenssteuerung und Strategieentwicklung.

Führungskräfte und Mitarbeiter aus klassischen Dienstleistungsunternehmen und Industrieunternehmen mit produktbegleitenden Dienstleistungen.

Inhalte

  • Überblick über Kundenbegeisterung anhand des Service Excellence Modells
  • Service Excellence – Best Practice Beispiele und Case Studies aus verschiedenen Organisationen
  • Systematische Erfassung relevanter Kundenerlebnisse (mit z.B. Critical Incident Technique -CIT)
  • Messung von Kunden- und Mitarbeiterbegeisterung und ihrer Effekte
  • Methoden und Tools, um Kundenbegeisterung zu fördern (z.B. Kano-Modell, Mystery Shopping, Customer Journey etc.)
  • Gegenüberstellung von DIN ISO 9001 versus DIN SPEC 77224
  • Nutzung der Reifegradbewertung
  • Exzellenten Service systematisch einführen, zertifizieren lassen und weiterentwickeln

EFQM Assessor Training

Ihr Nutzen

  • Sie trainieren die Assessortätigkeit praxisnah und intensiv.
  • Sie arbeiten an Ihrer persönlichen Entwicklung.
  • Das EFQM Excellence Modell können Sie vollumfänglich anwenden.
Sie trainieren anhand einer Fallstudie der EFQM, den Reifegrad einer Organisation im Team nach RADAR zu bewerten sowie Stärken und Verbesserungspotenziale einer Organisation zu identifizieren. Sie üben, unter Zeitdruck einen Dialog zu führen und die gewonnenen Ergebnisse in knappe, aussagekräftige Formulierungen und Bewertungen umzusetzen. Konsens und Kalibrierung im Team
zur Durchführung von Assessments stehen dabei im Fokus.
Während des gesamten Trainings werden Sie von erfahrenen Trainern und Assessoren begleitet und auf Grundlage des Assessor-Kompetenzmodells bewertet. Das regelmäßige Feedback der Trainer auf Grundlage Ihrer Teamarbeit und schriftlichen Übungen gibt Ihnen die Möglichkeit, Stärken und eigene Potenziale auszubauen.
Bei erfolgreicher Bewertung erhalten Sie das EFQM-Zertifikat „EFQM-Assessor“.

Teilnehmer

Fach- und Führungskräfte mit einem ausgeprägten Interesse am EFQM Excellence Modell sowie Personen, die eine Qualifikation als EFQM Assessor anstreben

Inhalte

  • Grundkonzepte der Excellence
  • EFQM Excellence Modell
  • RADAR-Bewertungsmethodik
  • Der Assessment Prozess
  • Bewertung von Teilkriterien
  • Identifikation von Stärken und Verbesserungspotenzialen
  • Vorbereitung und Durchführung von Vor-Ort-Interviews
  • Nachbereitung der Interviews und Feedback

Besondere Hinweise

Etwa vier Wochen vor Seminarbeginn erhalten Sie eine Fallstudie und Unterrichtsmaterialien, anhand derer Sie eine Bewertung nach dem EFQM Excellence Modell durchführen. Für diese Eigenarbeit im Vorfeld des Trainings sollten Sie etwa drei Arbeitstage einkalkulieren.
Basis ist ein gutes Verständnis des EFQM Excellence Modells und der RADAR-Bewertungsmethodik. Informationsmaterial hierzu erhalten Sie gemeinsam mit der Fallstudie, oder Sie nutzen die Möglichkeit, die Einstiegsseminare zum Modell zu besuchen.
Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass wir Ihnen die zu gesandten Arbeitsmaterialien auch dann in Rechnung stellen (EUR 297,–), wenn Sie nicht am Seminar teilnehmen können.

„Excellence muss schlanker werden“

Dr. Walter Ludwig – Interimsleiter Deutsches Excellence Center – im Interview
Dr. Walter Ludwig (links) im Gespräch mit Benedikt Sommerhoff Mit der Revision des EFQM Excellence Modells haben sich auch die Assessmentverfahren gewandelt. Excellence muss schneller und schlanker werden und die Organisationen rasch nach vorne bringen. Diese Meinung vertritt Dr. Walter Ludwig, neuer Interimsleiter des Deutschen Excellence Centers (DEC). DGQ Seniorberater Benedikt Sommerhoff hat mit dem Experten darüber gesprochen, wie ein zeitgemäßer Business Excellence-Ansatz aussehen muss und was das für die Arbeit des DEC bedeutet. Sommerhoff: Herr Dr. Ludwig, die Anzahl der Unternehmen, die sich dem Thema Business Excellence widmen, ist in den letzten Jahren gestiegen? Was sind die Gründe hierfür und wie kann das DEC diese neue Zielgruppe unterstützen? Ludwig: Bis 2005 haben vor allem größere, bekannte Firmen das Thema Excellence gepuscht. Das ist auch heute noch so. Mit dem Unterschied, dass sich dem Thema zunehmend immer mehr mittelständische Organisationen verschreiben – auch im öffentlichen Sektor. Aus produzierenden Unternehmen in Deutschland und anderen bedeutenden Industrieländern sind Methoden, wie Produktionssysteme, Lean Ansätze und Six Sigma, nicht mehr wegzudenken. Sie stärken gerade jetzt die internationale Wettbewerbsfähigkeit. Das bedeutet aber nicht, dass hier auf Excellence verzichtet wird. Sie hat lediglich eine andere Bedeutung bekommen, da sich diese Unternehmen im Wettbewerb zunehmend über die weichen Faktoren voneinander differenzieren. Große Sprünge, wie nach der Einführung der zuvor genannten Systeme, gibt es hier nicht mehr. Nicht zu vergessen ist der kontinuierlich stark wachsende Dienstleistungssektor im privaten und öffentlichen Bereich. Hier zeigen immer mehr Unternehmen, dass sie exzellent sind – trotz der vermeintlichen Servicewüste Deutschland. Das EFQM Excellence Modell, Benchmarking und Lernen von Best Practices leisten den entscheidenden Beitrag, das Leben in die Wüste kommt. Aufgabe des Deutschen Excellence Centers ist es, diese Entwicklungen und die Bedürfnisse dieser neuen Kunden zu erkennen. Sommerhoff: Welche Bedürfnisse sind das und wie geht das Deutsche Excellence Center auf sie ein? Ludwig: Wir treffen auf knappe Ressourcen und beschränkt verfügbare Zeit. Es gilt, die Excellence-Projektmanager und Führungskräfte stärker zu unterstützen. Und zwar nicht, indem wir das Füllhorn aller Möglichkeiten und Excellence-Varianten über den Verantwortlichen ausgießen. Wir müssen die Methoden an den Reifegrad der Unternehmen anpassen und sie dabei unterstützen, diese mit den beschränkten Möglichkeiten der Organisation umzusetzen. Wenn das erste Level geschafft ist, geht es weiter mit dem nächsten geeigneten Methodenmix. Weniger, dafür intelligent eingesetzt, bringt da mehr. Die Aufgabe des DEC und der EFQM ist es, den Baukasten und die Module für ein solches Vorgehen zu definieren und individuell auf die heutigen Anwendergruppen anzupassen. Sommerhoff: Das spiegelt auch unsere Eindrücke und die Art und Weise wider, wie wir Unternehmen beraten. Weg von den methodischen Maximallösungen mit aufwändigen Trainings, hin zu einfachen, maßgeschneiderten Ansätzen, die die individuellen Herausforderungen der Organisation berücksichtigen. Die EFQM hat ihr Anerkennungsprogramm Levels of Excellence und den Preiswettbewerb (EEA) seit 2005 laufend überarbeitet. Was bedeutet das für die Bewerber? Ludwig: Excellence wird knapp und nüchtern, die schönen Aufsätze zum Beeindrucken der Assessoren verschwinden. Es geht darum, wie es vor Ort konkret läuft und nicht wie man sich selbst sieht. Das ist für beide Seiten – die Organisation und die Assessoren – gewöhnungsbedürftig und stellt eine Herausforderung dar. Es zählt, was konkret läuft und nicht was der Assessor laut Papierlage versteht oder was die Organisation vielleicht schon gerne sein möchte. Die Überarbeitung des Excellence Modells in 2010 wirkt da noch verschärfend. Denn es gilt, nicht nur die Erfolge der Vergangenheit zu verstehen und einzuordnen. Zusätzlich müssen die Assessoren in der Lage sein, die Eintrittswahrscheinlichkeit realistisch einzuschätzen. Einige Kollegen kommentierten das so: „Jetzt müssen wir auch noch den Blick in die Glaskugel beherrschen.“ Ich aus meiner europäischen Assessment-Erfahrung kann sagen, das geht sehr wohl – auch in Zeiten der Krise, kurz danach und jetzt im Aufschwung. Vorausgesetzt, beide Partner – Organisation und Assessor-Team – sprechen die Strategie, Pläne und Ziele offen, nüchtern und sachlich durch. Sommerhoff: Wie kann das veränderte EFQM Committed to Excellence-Verfahren beim Einstieg ins Thema unterstützten? Was hat sich dort getan? Ludwig: Der Einstieg in Excellence ist einfacher geworden, denn die EFQM hat auch das Committed to Excellence Verfahren (C2E) überarbeitet. Das ist eine positive Entwicklung. Derzeit planen wir hierfür zwei Info-Veranstaltungen im September und Dezember. Die Schlagzahl der Veränderungen steigt. Das DEC und die EFQM müssen Verfahren weiterentwickeln, aber gleichzeitig auch Leitplanken einziehen, die es den Organisationen und Assessoren ermöglichen, mit den Veränderungen umzugehen. Dabei liegt der Fokus auf den Organisationen und der Sinnvermittlung. Natürlich brauchen wir auch die kompetenten Prüfer (Assessoren), da werden wir als DGQ/DEC nicht loslassen und innovative Qualifizierungsangebote bereitstellen. Wichtig ist jedoch das gemeinsame Verständnis, dass zuerst der Nutzen für die Organisation im Vordergrund steht, nicht das System, das EFQM-Modell oder die Assessoren.

SIS Swiss International School: In Kinderschuhen auf dem Weg zu Excellence

Die SIS Swiss International School ist ein Gemeinschaftsunternehmen der Klett Gruppe aus Stuttgart und der Kalaidos Bildungsgruppe Schweiz, das Ganztagsschulen und -kindergärten betreibt. Die Schulen zeichnen sich durch zweisprachigen Unterricht und Schulalltag aus und führen zu nationalen und internationalen Abschlüssen. In diesem Jahr hat die SIS Swiss International School in Deutschland die Auszeichnung «EFQM Committed to Excellence» (C2E) der EFQM erhalten.

„Nachdem unsere ‚große Schwester’, die SIS Schweiz mit aktuell sieben Schulstandorten, schon im letzten Jahr C2E erreicht hat, machten wir uns im Frühjahr 2010 auf den Weg zu Excellence“, erzählt Annette Krieger, Geschäftsführerin der SIS Swiss International School gemeinnützige GmbH. „Unsere drei Schulen steckten damals alle noch in den Kinderschuhen.“ Der erste Schulstandort der SIS in Deutschland war 2008/09 in Stuttgart-Fellbach eröffnet worden, die Schulen in Friedrichshafen und Ingolstadt ein Jahr später.

Noch in der Aufbauphase das von allen Kalaidos-Unternehmen geforderte
„EFQM Committed to Excellence“ in Angriff zu nehmen, war für die SIS-Führung eine besondere Herausforderung – zugleich aber auch eine große Chance. Die Selbstbewertung im Frühjahr 2010 ergab Verbesserungsbedarf vor allem in den Bereichen „Kundenbezogene Ergebnisse“ sowie „Prozesse“. Und so entschied sich die Projektgruppe für drei Verbesserungsprojekte, von denen alle gegenwärtigen und auch künftigen Standorte profitieren würden:

1. Prozessbeschreibungen für den Bereich Kundenvertragswesen und Debitorenmanagement (Administrationshandbuch)

2. Entwicklung von Instrumenten zur Mitarbeiterentwicklung für pädagogische Mitarbeitende

3. Entwicklung eines Systems zur Erfassung der Kundenzufriedenheit (Elternbefragung).

Die Ergebnisse des ersten Projekts – Prozessbeschreibungen, Checklisten, Anleitungen, Formulare und Vorlagen – haben sich bereits im laufenden Schuljahr als überaus nützlich für die Schulsekretariate erwiesen. „Hätte ich das schon bei meinem Start letzten Sommer gehabt, wäre meine Arbeit um einiges leichter gewesen“, äußerte sich eine Schulsekretärin im Validierungsworkshop.

Auch die Arbeiten des zweiten Projekts gingen über die ursprünglich gesteckten Ziele hinaus. Sie mündeten in einem Zielsetzungsprozess und einem „teacher appraisal“-System mit einheitlichen Beurteilungs- und Beobachtungsbögen. Ab dem Schuljahr 2011/12 werden sie in allen SIS-Schulen in Deutschland und der Schweiz verbindlich zum Einsatz kommen.

Im Rahmen des dritten Projekts wurde im Frühsommer 2010 an allen Schulstandorten eine Elternbefragung mit einem anonymen, standardisierten Fragebogen durchgeführt. 91 Prozent der Eltern sahen gemäß der Befragung ihre Erwartungen an die Schule „in vollem Umfang erfüllt“ oder „eher erfüllt“. Aus den Ergebnissen der Befragung leiteten die Schulleitungen und die Geschäftsführung für jede Schule sowie für das Unternehmen als Ganzes eine Reihe von Verbesserungsmaßnahmen ab. Viele davon konnten bereits zum Schuljahr 2010/11 umgesetzt werden, so beispielsweise verschiedene pädagogische und organisatorische Änderungen für den Schulalltag.

Für die Validierung durch DGQ-Validatorin Maria Maier versammelten sich etwa 15 pädagogische und administrative Mitarbeiter aller Schulen und der Verwaltung in der Fellbacher Schule. Das Feedback durch eine außenstehende Person war für die Beteiligten überaus wertvoll: „Besonders gut hat mir gefallen, dass der Blick auf den Prozess gelenkt wurde. Oft ist man zu sehr auf das Ergebnis fixiert und vergisst darüber, dass man nur dann ein gutes Ergebnis erreichen kann, wenn der Weg dahin entsprechend gestaltet wird“, meint Ann-Christin Werner, Projektmanagerin der SIS in der Schlussrunde. So bildete die Validierung nicht nur den festlichen Abschluss der Projektarbeit, sondern zugleich den Auftakt für weiteres kontinuierliches Engagement für die Qualität der SIS-Schulen und -Kindergärten.

Deutsches Excellence Center unter neuer Leitung

Seit 1. März 2011 ist Dr. Walter Ludwig neuer Interims-Leiter des Deutschen Excellence Centers (DEC). Als langjähriges Mitglied und Primäre Partnerorganisation der European Foundation for Quality Management (EFQM) fördert die DGQ über das DEC die Managementphilosophie des Excellence-Modells mit dem Ziel, Unternehmen und Organisationen im globalen Wettbewerb zu stärken. Ludwig – selbst Assessor und Validator – ist seit 1996 Teamleiter im European Excellence Award (EEA) und maßgeblich an der Entwicklung des Excellence-Modells im Namen der DGQ beteiligt. Für die EFQM hat er das „Recognized for Excellence“-Assessments (R4E)-Verfahren pilotiert und an der Überarbeitung des EFQM-Modells 2003 mitgewirkt. Darüber war Ludwig Teil des EFQM-Entwicklungsteam, zu dessen Aufgabengebiet 2005 der Entwurf und die Pilotierung der kompakten Bewerbung zählte. Gemeinsam mit der DGQ Beratung hat Ludwig das R4E-Verfahren weiterentwickelt. Darüber hinaus ist er lizenzierter Trainer für Assessoren und Validatoren der DGQ. Seit 2001 berät Ludwig namhafte nationale und internationale Unternehmen bei der Einführung des Excellence-Modells. Zuvor war er mit dem Aufbau und der Umsetzung von Managementsystemen und Total Quality Management in der BASF SE beauftragt.

Excellence-Initiativen starten

Die WISAG Gebäude- und Industrieservice (WGI) ist Dienstleister in den Bereichen Facility Management Industrie, Anlagenbau Gebäudetechnik und Instandhaltung. Ihre Kunden sind anspruchsvolle und oft namhafte Unternehmen. Die WGI stärkt Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit der Standorte ihrer Kunden durch hoch spezialisierten Leistungen. Der Zusammenschluss und die Neuordnung bestehender und neu akquirierter Unternehmensteile stellte und stellt das Unternehmen weiterhin vor enorme Herausforderungen. Es musste ein Konzept her, das alte und neue Strukturen sowie unterschiedliche Kulturen bestmöglich verbindet und nicht nur in der Holding, sondern auch in den einzelnen Regionalgesellschaften greift. Die Holding-Geschäftsführung hat sich deshalb für einen an EFQM orientierten, ganzheitlichen Ansatz entschieden. Der eigens eingesetzte Projektleiter EFQM, Thorsten Graetz, mit langjähriger Erfahrung in Führungs- und Spezialistenfunktionen innerhalb der WGI, stand vor der Aufgabe, mit Unterstützung der DGQ Beratung GmbH ein Konzept für eine Excellence-Initiative zu entwickeln. Dies sollte in der Holding und den Regionalgesellschaften umgesetzt werden. Zunächst mussten das EFQM-Wissen vertieft und – wichtiger noch – eine für Holding und Regionalgesellschaften geeignete Selbstbewertungsmethode entwickelt werden. Denn Selbstbewertungen auf regionaler Ebene und die Übertragung der Ergebnisse auf Holdingebene sollten den Ausgangspunkt für weit reichende WGI-Verbesserungsprojekte darstellen. Projektleiter Graetz und DGQ-Seniorberater Benedikt Sommerhoff erarbeiteten in enger Abstimmung mit der Holding-Geschäftsführung ein für die komplexe Situation der WGI geeignetes Instrumentarium. Im Anschluss wurden regionale Projektteams gebildet sowie geschult und die WGI startete das erste Pilotverfahren. Ergebnis der ersten EFQM-Selbstbewertung waren zehn grundlegende Themen. Unter Beteiligung der Geschäftsleitung priorisierten Projektleiter und Berater vier zentrale Themen, die in der Holding bearbeitet wurden. Unter den verbleibenden Themen sowie unter Berücksichtigung rein regionaler Themen haben die Regionalgesellschaften über 40 weitere, eigene Projekte priorisiert und selbst umgesetzt. Der Projektleiter koordinierte die Arbeit der regionalen Projektteams und stellte intranetbasiert ein Instrument zum Austausch zwischen den Teams und zum Maßnahmencontrolling zur Verfügung. 2010 stellte sich die WGI Holding erfolgreich einem EFQM Committed to Excellence-Verfahren unter der Leitung von DGQ-Assessor Dr. Walter Ludwig. Auf diese Weise setzte die Geschäftsführung einen in der WGI deutlich sicht- und erlebbaren Meilenstein zur Stärkung der auf mehrere Jahre angelegten Excellence-Entwicklung. Im Laufe von nunmehr drei jährlicher Selbstbewertungszyklen hat das eingespielte Team aus EFQM-Projektleiter, regionalen EFQM-Teams und DGQ-Berater die WGI-Selbstbewertungsmatrix so weiterentwickelt, dass 2011 nicht nur erneut Verbesserungspotenziale aufzeigt und die Excellence-Diskussion in Holding und Regionalgesellschaften vorangetrieben werden können, sondern auch sehr fundierte Reifegrad-Benchmarks der Gesellschaften vorliegen. Darüber hinaus ist die WGI-Selbstbewertungsmatrix inzwischen nicht nur ein Analysewerkzeug, sondern ein Masterplan für die Erreichung der weiteren Reifegradstufen der WGI geworden.

„Die Zusammenarbeit der WGI mit der DGQ Beratung hat mir sehr geholfen, mich schnell in die neuen Aufgaben einzuarbeiten. Die Teilnahme von Herrn Sommerhoff an den regionalen Selbstbewertungen sichert Erfahrungs-übertragung, Kompetenz und Spaß an der Excellencarbeit. Die externen Audits der DGQ zeigen uns, wo wir gute Ergebnisse erreicht haben und geben gleichzeitig Hinweise, um weitere Potenziale zu heben.“, sagt Thorsten Graetz.

Niemals auf dem Erreichten ausruhen

Novaled AG plant Teilnahme am European Excellence Award

Wird irgendwo auf der Welt ein neues OLED-Display vorgestellt, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sich darin Technologie der Novaled AG verbirgt. Selbst stellt das Dresdener Unternehmen keine Displays her, sondern maßgefertigte organische Leuchtdioden (OLED) in kleinen Mengen. Die Volumenproduktion übernehmen englische, koreanische und japanische Kunden im Display oder Lighting Markt. Novaled liefert das Material und das Know-how. Das ist das Geschäftsmodell. Und es ist erfolgreich. Nachdem das Unternehmen 2003 als Ausgründung der TU Dresden und des Fraunhofer Instituts für Photonische Mikrosysteme (IPMS) mit drei Mann gegründet wurde, arbeiten mittlerweile mehr als hundert Mitarbeiter aus elf Nationen bei Novaled. Allein in diesem Jahr sollen noch einmal zwanzig dazukommen. Der wachsende Erfolg der OLED-Technologie drückt sich auch im Umsatz aus. 2010 konnte ihn das Unternehmen auf elf Millionen Euro steigern, was einem Plus von über fünfzig Prozent zum Vorjahr entspricht. 2011 soll es erstmals schwarze Zahlen geben. Die DGQ hat mit Jana Thiel, Business Excellence Manager bei Novaled, über einen Erfolgsfaktor des Unternehmens gesprochen – das Excellence-Modell der EFQM.

Wie ist NOVALED zum Excellence Modell gekommen?
Auf die Idee gebracht hat uns unser CEO Gildas Sorin. Er kannte das EFQM Excellence Modell aus seiner Zeit bei Philips und hat es bei Novaled eingeführt. 2006 wurden wir dann Mitglied bei der EFQM. Das EFQM Excellence-Modell ist eines der derzeitigen „State-of-the-art“ Management-Modelle weltweit und beleuchtet alle Aspekte eines Unternehmens. Es hat uns geholfen, die bei Novaled verwendeten Management-Tools, zum Beispiel jährliche Mitarbeitergespräche, Process Survey Tools und die Business Balanced Scorecard zu ordnen und ihren Einfluss aufeinander zu verstehen. Novaled ist aufgrund seines Geschäftsfeldes nicht gezwungen, ein standardisiertes QM-System einzuführen, fühlte sich aber von Anfang an höchsten Qualitätsansprüchen in allen Teilen des Unternehmens verpflichtet. Das EFQM-Modell als unabhängig von Branche und Rechtsform einsetzbarer Rahmen bot die besten Bedingungen. Denn Novaled als relativ einzigartiges Unternehmen mit einem innovativen Produkt kann es gut für sich adaptieren. Insbesondere der Fokus des EFQM-Modells auf permanentem Lernen, Kreativität und Innovation sowie die Einbeziehung von Nachhaltigkeit, strategischer Ausrichtung und Humankapital trifft Novaleds Leitlinien im Kern.

Was haben Sie bisher mit EFQM und der Auszeichnung EFQM Recognised for Excellence erreicht? Wie geht es weiter?
Die Novaled Recognition Levels, insbesondere der jetzt erreichte EFQM Recognised for Excellence 5star sind ein Beweis – sowohl intern als auch extern – dass wir uns höchsten Qualitätsansprüchen nicht nur verpflichtet fühlen, sondern sie auch erfüllen. Intern hilft es uns, strukturiert, effizient und effektiv zu arbeiten. Es ermutigt das NOVALED Team, permanent nach Verbesserungen zu suchen und sie umzusetzen. Extern hilft es uns marketingseitig, Interessengruppen – potenzielle Kunden und Partner sowie die „financial community“ – davon zu überzeugen, dass wir verlässlich sind und nachhaltigen und globalen Qualitätsansatz verfolgen. Nach dem Grundsatz „niemals auf dem Erreichten ausruhen“ werden wir uns natürlich kontinuierlich weiter verbessern. Bereits jetzt spielen wir mit dem Gedanken, uns in zwei Jahren für den European Excellence Award zu bewerben.

Wie empfinden Sie das tägliche Arbeiten mit dem EFQM Excellence-Modell?
Wir geben zu, am Anfang war es schwer, insbesondere Naturwissenschaftler davon zu überzeugen, dass Qualität eines Produktes eben auch von sehr vielen anderen qualitativen Einflussfaktoren abhängt. Inzwischen sind alle Mitarbeiter überzeugt. Nun steht es für niemanden mehr in Frage, dass die tägliche Arbeit mit dem EFQM-Ansatz hilft, alle Interessengruppen zufriedenzustellen.

Wie haben Sie das Assessment erlebt?
Herausfordernd und spannend zugleich. Die zwei Assessoren der DGQ Beratung begleiteten den ganzen Prozess sehr professionell. Wir waren erstaunt, wie schnell es die beiden Herren geschafft haben, das Business von Novaled zu verstehen, das ja doch sehr einzigartig und komplex ist. Da es für uns das erste Mal war, von externen Assessoren punktemäßig bewertet zu werden, waren wir sehr gespannt, ob unsere eigene interne Bewertung der externen standhält. Wir waren zuversichtlich, eine gute Punktzahl innerhalb des EFQM Recognised for Excellence Levels zu erhalten und haben uns sehr gefreut. dass sich der subjektiv als hoch eingeschätzte Qualitätsreifegrad mit einer Punktzahl von 533 Punkten bestätigt hat. Die drei Tage waren eine großartige Erfahrung für alle: Insgesamt war rund ein Drittel der Novaled-Belegschaft aus allen Unternehmensbereichen und Ebenen intensiv eingebunden.

EFQM Levels of Excellence

Klinikum strebt höheren Kundennutzen an Die Pflege alter Menschen ist aus dem Gesundheits- und Sozialwesen nicht mehr wegzudenken. Doch noch immer geistern Schreckensmeldungen von mangelhaften Pflegeinrichtungen durch die Medien. Häufig fehlt es an Kontrollen und vor allem an Qualität innerhalb der Einrichtungen. Um Patienten vor Gefahren zu schützen und Kunden zu begeistern, nachweisbare Qualität in allen Bereichen sicherzustellen und sich von der Konkurrenz abzuheben, nutzen immer mehr Einrichtungen im Gesundheitswesen die EFQM Levels of Excellence. Dieses europäische Anerkennungsprogramm für Unternehmen aller Größen und Branchen bietet eine Reifegradbestimmung und zeigt auf, wo ein Unternehmen im Vergleich zu anderen steht. Der zugrunde liegende Excellence-Ansatz zielt auf Leistungs- und Ertragssteigerung ab und führt Stufe für Stufe bis hin zu unternehmerischer Excellence. Er stärkt die Kundenorientierung und bindet die Mitarbeiter aktiv ein. In den Assessmentverfahren für die unterschiedlichen Stufen von Excellence erarbeiten die DGQ-Assessoren gemeinsam mit Führungskräften und Spezialisten die Stärken und Verbesserungspotenziale, aus denen dann ein Fahrplan für die Unternehmensentwicklung entsteht. Die EFQM Levels of Excellence setzen Meilensteine für die Unternehmensentwicklung und spornen Führungskräfte und Mitarbeiter dazu an, den Reifegrad des Unternehmens und damit seine Leitungsfähigkeit immer weiter voranzutreiben.

Das Stiftungsklinikum Mittelrhein, ein Gesundheitsdienstleister im nördlichen Rheinland-Pfalz, ist am 30. September 2010 mit der Urkunde „EFQM Committed to Excellence“ ausgezeichnet worden. Benedikt Sommerhoff, Seniorberater der DGQ Beratung GmbH, würdigte insbesondere „den systematischen QM- und Organisationsentwicklungsprozess“ des Gesundheitsdienstleisters. Diese Entwicklung soll in erster Linie dem Kunden zugute kommen. Um dies zu erreichen, war vor allem ein methodisches Vorgehen zur strategischen Unternehmensentwicklung notwendig.

Nach der DIN EN ISO 9001:2000 zertifiziert ist das Stiftungsklinikum Mittelrhein bereits seit der Fusion im Jahr 2003, die für alle Mitarbeiter eine Herausforderung bedeutete: Drei Krankenhäuser in Koblenz, Boppard und Nastätten, drei stationäre Altenhilfeeinrichtungen mit allen dazugehörigen niederschwelligen Angeboten sowie ein ambulanter Pflegedienst und ein medizinisches Versorgungszentrum mussten zu einer Organisation zusammengeführt werden. Damals hatte die Norm als Methode erfolgreich dazu beigetragen, eine gemeinsame Struktur zu finden und auszubauen. Um den Fokus auf Ergebnisqualität zu richten und die Organisationsentwicklung voran zu treiben, wurde jedoch ein weiterer Ansatz gesucht.

Nach Sondierung und Schulung verschiedener Verfahren hatten sich die Verantwortlichen für ein Qualitätsmanagementverfahren nach den Vorgaben des Excellence-Modells entschieden. 2008 wurde mit der Geschäftsführung ein Fünf-Jahres-Plan „Politik und Strategie des Altenhilfebereiches und der ambulanten Pflege am Stiftungsklinikum Mittelrhein“ erarbeitet. Nachdem Kunden- und Interessensgruppen definiert, Vision und Mission geschrieben waren, wurden die Ziele für die einzelnen Jahre festgelegt. Die Zielerreichung wurde im Rahmen des Projektmanagements geplant und die Projekte sowohl im Hinblick auf die Erreichung der Jahresziele sowie der Stufe „EFQM Committed to Excellence“ priorisiert. Die Darstellung erfolgte mit Hilfe der Balanced Scorecard. „Nachdem wir 2009 die erste offizielle Selbstbewertung nach EFQM durchgeführt hatten, haben wir uns um die Stufe EFQM Committed to Excellence bei der DGQ beworben“, sagt Doris Seis, Leiterin des Altenhilfebereichs. „Wir sind motiviert, als nächstes die Stufe EFQM Recognised for Excellence zu erreichen. Herr Sommerhoff hat uns nützliche Hinweise gegeben, wie wir uns zukünftig noch stärker verbessern und entwickeln können“. Dies soll in erster Linie den Kunden zugute kommen – aber auch den Mitarbeitern und Interessensgruppen.