25. November 2015
DGQ Netzwerkveranstaltung am Welt-Qualitätstag in Prenzlau: Umgang mit Risiken und Chancen bei aleo solar – Stromschnellenmanagement in der Photovoltaikbranche
Anlässlich des Welt-Qualitätstages hatte Olaf Stenske, Quality Manager des DGQ-Firmenmitglieds aleo solar GmbH, die QMunity aus dem Gebiet nordöstlich von Berlin (115 Km, nach Stettin 40 Km…) zum Erfahrungsaustausch eingeladen.
Aleo solar hat eine kurze, aber schon wechselvolle Geschichte: Von der Produktionsaufnahme 2002 mit 50 Mitarbeitern über 2012 mit 1.100 MA war die die aleo solar AG Anfang 2014 gekentert. Die Produktion wurde eingestellt und alle Mitarbeiter waren arbeitslos. Der Solarboom endete in Prenzlau durch die Marktüberflutung asiatischer Billigmodule. Mit der Übernahme der Marke „aleo solar“ und der Produktionsstätten in Prenzlau durch einen asiatischen Partner vollzog das Unternehmen eine geglückte Eskimorolle. Es nahm nur zwei Monate nach der Werksschließung die Produktion als „aleo solar GmbH“ wieder auf, spezialisiert auf hochqualitative Spitzentechnik für anspruchsvolle Kunden. Mit dieser Überlebensstrategie wurde es dann fast ein Opfer der (viel zu spät von der EU-Politik eingeführten) Schutzmechanismen für europäische Modulhersteller. Wie so vieles waren die vermeintlichen Schutzmaßnahmen ‚gut gemeint‘, straften aber diejenigen Anbieter ab, die begonnen hatten, sich mit chinesischen Partnern selbst aus der Krise zu befreien.
Dennoch ist der Weg, über Spitzenqualität und Termintreue mit dem dann günstigst möglichen Preis seine Marktposition (und Marge) zu suchen, weiter erfolgreich beschritten worden. Nach dem Neustart im Mai 2014 (mit 180 MA) hat man heute wieder 370 MA und nimmt stillgelegten Kapazitäten wieder in Betrieb. Um von strafzoll belegten Importen unabhängiger zu werden, baut das Unternehmen jetzt sogar eine eigene Zellenfertigung auf.
Aleo ist heute eine starke Marke durch langjährig beste Qualität und Hochleistungsmodule, ein stabil finanziertes Unternehmen im Rahmen der weltweit agierenden SAS-Gruppe, ist innerhalb derer auch stark in F+E-Aktivitäten eingebunden. Die Produktqualität wird erreicht durch echte Prozessteuerung, diese abgesichert durch ein gelebtes integriertes Managementsystem (Zertifizierungen nach ISO 9001, ISO 14001, ISO 50001, OHSAS 18001, CSA-UL, MCS).
Das Werk in Prenzlau hat seinen Beitrag zur Unternehmensstrategie, wird vorausschauend geführt und nutzt seine Möglichkeiten und arbeitet risikoorientiert. Deshalb stoßen auch die Neuerungen der ISO 9001 hier auf offene Ohren. Der Kontext der Organisation ist klar, die Interessensgruppen definiert, das Managementsystem abgesteckt, Prozesssteuerung implementiert. Die Führung ist committet und hat die Rollen im QM-System verteilt. Besonderes Interesse besteht am Erfahrungsaustausch zu risikobasierter Arbeit.
Kai-Uwe Behrends, Leiter der DGQ-Landesgeschäftsstelle trug die Änderungen der ISO 9001 vor und gab anschließend einige Impulse zum Risikomanagement. Der risikobasierte Ansatz der ISO 9001 adressiert nicht jedwedes Risiko, sondern fokussiert ganz klar im Scope der Norm auf das Erreichen der Ergebnisse, auf das dafür eingerichtete Management-System, die hierin gesteuerten Prozesse, die resultierenden Kundenbeziehungen. Die QMunity beginnt ja nicht neu: schon der Gedanke, keine fehlerhaften Produkte und Dienstleistungen absetzen zu wollen, ist präventiv. Über messen und prüfen, statistische Vorbeugungsmethoden wie Regelkarten, schlüssige Qualitätsplanung, Bewusstseinsarbeit und Schulungen ist seit Jahrzehnten risikominimierend gearbeitet worden. Bewährte Methoden wie FMEA und der 8D-Report, Quality Gates, Gefährdungsanalysen in den Teilführungssystemen teilweise auch Business Continuity und Notfallmanagement sind gute Praxis. Einige Branchen und Größenklassen sind weiter, können Vorbild für die kleinen und nichttechnischen Betriebe sein. Wer schon Erfahrung hat kann seine Arbeit anhand ISO 31000 (bzw. deutschsprachig ÖNorm ONR 49001) systematisieren.
Wie immer im QM ist man nie fertig: Digitalisierung, zunehmende Komplexität und Abhängigkeiten (etwa in der Lieferkette) und vor allem Risikoaggregation (also das Zusammenwirken verschiedener Faktoren zu einem größeren/komplexeren) bleiben Daueraufgabe. Neu auftretende Risiken zu erkennen, die vielleicht erst durch Vorbeugungsmaßnahmen entstehen (z.B. Türen zwischen OP und Pflegebereich eines Krankenhauses schließen im Brandfall) – auch das gelingt mit bewährtem QM-Werkzeug: ein Auditprogramm mit dem Schwerpunkt ‚Risiken‘ kann darüber hinaus die Arbeit über die Schnittstellen hinweg befruchten und den Beitrag der Managementsysteme zum Unternehmenserfolg wahrnehmbarer machen.
