„Ein Managementsystem ist das Betriebssystem der Organisation“

Jede Organisation hat ein Managementsystem, doch häufig ist dieses nicht so gut, wie es sein könnte. Dr. Wilhelm Griga, Senior Quality Manager bei Siemens, erklärt, woran das liegt, wie Unternehmen die Herausforderungen bewältigen können und warum Normen dabei manchmal hinderlich sind.

Herr Griga, Sie haben gemeinsam mit Benedikt Sommerhoff von der DGQ-Ansätze zur effektiveren Gestaltung von Managementsystemen erarbeitet. Was sehen Sie als Herausforderung in der Praxis in Bezug auf Managementsysteme?

Dr. Wilhelm Griga: Oft wird als Managementsystem nur das gezählt, was mindestens so heißt, was sich besser noch auf eine Managementsystemnorm bezieht oder idealerweise gegen eine solche zertifiziert ist. Dieses Missverständnis stellt eine der Herausforderungen dar. Denn in jeder Organisation gibt es ein Managementsystem. Die Menschen kommen schnell an den Punkt, dass sie einige Dinge – etwa ihre Kooperation oder die Abläufe – informal oder formal regeln müssen. Schon beginnt die Existenz eines Managementsystems. Ob dieses effektiv ist, ist dann die Frage. Wir dürfen beispielsweise nicht den Fehler machen, die schriftliche Systembeschreibung für das Managementsystem selbst zu halten. Gleichwohl darf die Managementsystembeschreibung auch kein Zerr- oder gar Trugbild der Wirklichkeit darstellen.

Welche Probleme können sich durch einen durch Managementsystemnormen gefilterten oder sogar verengten Blick in der Praxis ergeben?

Griga: Es sind zwei Probleme, die so entstehen. Der gefilterte Blick übersieht weitere relevante Anforderungen sowie Dimensionen des Managementsystems. Und dieser Blick begünstigt, dass Qualitätsmanagementverantwortliche einerseits, sowie Leitungs- und Führungskräfte, unterschiedliche Organisationsentwicklerinnen und -entwickler andererseits bei diesem Thema aneinander vorbeireden und -handeln. Das ist eine bedeutende Quelle von Verdruss für viele im Qualitätsmanagement. Dies äußert sich immer wieder in Klagen über ein geringes Interesse und über mangelnde Mitwirkung der Leitung an der Managementsystemgestaltung und -nutzung. Manches Managementsystem ist deshalb nicht so gut, wie es sein könnte. Das Qualitätsmanagement benötigt deshalb neue Perspektiven auf das Managementsystem, um in eine bessere, interdisziplinäre Zusammenarbeit bei dessen Gestaltung zu kommen, Systemweiterentwicklungen zu leisten und signifikante Lücken zwischen Anspruch und Wirklichkeit zu schließen.

Warum ist ein effektives Managementsystem für ein Unternehmen erfolgsentscheidend?

Griga: Wie schnell und wie gut ein Unternehmen in der Lage ist, zu agieren und zu reagieren, ist im Wettbewerb erfolgsentscheidend. Es hat seine Mission zu erfüllen und gesetzte Ziele zu erreichen. Die Mission besteht zumeist darin einen konkreten Kundennutzen zu generieren. Bei all dem muss es in der Lage sein, gesetzliche, vertragliche und weitere Anforderungen seiner Interessengruppen zu erfüllen. Es muss somit effektiv sein und nach und nach immer effizienter werden, die Relation von Aufwand und Effekt kontinuierlich weiter verbessern. Für all dies ist ein Managementsystem zwingend erforderlich, es bildet quasi das Betriebssystem der Organisation.

Und in der Praxis erfüllt das Managementsystem häufig diese Aufgaben nicht?

Griga: In der Praxis erfolgt oft keine reine Konstruktion nach Plan, es entsteht eher eine Mischung aus bewusster Ausgestaltung und organischem Wachstum des Systems. Somit gleicht die Weiterentwicklung des Managementsystems eher einem Gärtnern, bei dem zum Teil gezielt neue Pflanzen und Beete angelegt werden, die dann aber Hege und Pflege benötigen.

Wie sieht es mit der notwendigen Weiterentwicklung von Managementsystemen in einem Unternehmen aus?

Griga: Ändern sich bedeutende Umfeldfaktoren des Unternehmens oder verfolgen dessen Entscheiderinnen und Entscheider neue Missionen, Ziele oder Strategien, erfordert dies auch eine Anpassung des Managementsystems. Je gravierender die Änderungen sind, desto stärker wird diese Anpassung ausfallen müssen – bis hin zu ganz neuartigen Ausprägungen, beispielsweise im Hinblick auf eine agile Organisation. Nachdem Umfeldveränderungen heute global sehr schnell voranschreiten und Strategiewechsel das Unternehmen in der Übergangsphase zunächst schwächen, sind bei den resultierenden Managementsystemanpassungen Qualität und Schnelligkeit geboten. Hier kann das Qualitätsmanagement einen entscheidenden Beitrag leisten.

Das Wort Managementsystem setzt sich aus zwei Begriffen zusammen. Wie ist der erste – nämlich Management – hierbei zu verstehen?

Griga: Der Begriff Management ist doppeldeutig. Er bezeichnet zum einen die Tätigkeit des Managens und zum anderen die Personen der Organisation, die managen. Ausgehend von dem Anspruch, dass das Management über mehrere Hierarchieebenen strategische Führung ausübt und allen in der Organisation Orientierung gibt, sind zwei Aspekte beim Managen von besonderer Bedeutung: Der erste Aspekt ist das Gestalten des Rahmens für das Entscheiden und Handeln von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im eigenen Managementbereich. Dabei ist es wichtig zu erkennen, dass dieser Rahmen nicht allein durch bewusste, formale Festlegungen entsteht, sondern zudem auch kulturell gewachsene Prämissen den Rahmen bestimmen. Ein Managementsystem existiert nie ohne die ständige Interaktion mit der informalen Seite und es prägt diese auch. Das bedeutet, dass das Gestalten des Managementsystems kulturprägend ist, oft mit einem gewissen Zeitverzug und mit gewollten und aber manchmal auch mit ungewollten Effekten.

Und der zweite Aspekt?

Der zweite Aspekt ist das Treffen von Managemententscheidungen für den eigenen Managementbereich. Legitim sind die Entscheidungen dann, wenn sie sich im gesetzten Rahmen bewegen und erlaubt sind. Dazu gehört, dass sie beitragen, geltende Anforderungen zu erfüllen und nicht gegen sie zu verstoßen. Das Managementsystem soll deshalb die Umsetzung gesetzlicher und vertraglicher Pflichten unterstützen und den Verstoß gegen Verbote unterbinden helfen. Viele Organisationen haben erkannt, dass es sehr sinnvoll ist, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern möglichst weitreichende Entscheidungsbefugnisse zu geben. Dieser Ansatz ist fundamental für die vielerorts angestrebte Agilität.

Wie ist der zweite Begriff im Wort Managementsystem zu verstehen?

Griga: Ein System besteht nach der gängigen Definition der Systemtheorie aus Elementen und ihren Beziehungen. Bei einem technischen System wie zum Beispiel einer Maschine stehen technische Komponenten in Wirkbeziehungen zueinander. Ein soziales System umfasst Menschen und deren Beziehungen zueinander. Die Mischung technischer und sozialer Systemarten nennt man sozio-technisches System. Dort stehen Menschen in Beziehungen mit anderen Menschen und Dingen und diese wiederum auch mit anderen Dingen. Organisationen sind solche sozio-technischen Systeme. Auch Teilmengen des Systems Organisation lassen sich wieder als Systeme betrachten. Ein solches Subsystem ist das Managementsystem und auch dieses ist in Teile zerlegbar – zum Beispiel: Qualitätsmanagementsystem, Umweltmanagementsystem oder Risikomanagementsystem. Interessanterweise gibt es vor allem im Qualitätsmanagement unter dem Begriff Integriertes Management seit Jahrzehnten Initiativen, verschiedene Teilmanagementsysteme zusammenzuführen. Das zeigt, dass das Selbstverständnis, ein einziges Managementsystem zu haben, zu dem nur neue Elemente und Beziehungen ergänzt wurden, oft nicht ausgeprägt war oder die Einführung neuer Systeme ohne angemessene Berücksichtigung des bestehenden Managementsystems erfolgte.

Inwiefern können Normen die Effektivität von Managementsystemen beeinträchtigen?

Griga: Managementsystemnormen nehmen im Qualitätsmanagement einen sehr großen, vielleicht zu großen Raum ein. Sie erzeugen einen gefilterten Blick des Qualitätsmanagements auf das Managementsystem. In Audits, Trainings und Fachliteratur wird diese Prägung erzeugt und diese Dominanz gefestigt. Dies birgt jedoch Gefahren.

Wie sehen diese aus?

Dazu zählt etwa, dass Managementsystemnormen überhöht und als einzige oder wichtigste Basis für Managementsystemgestaltung angesehen werden. Oft werden auch wichtige Managementsystemkomponenten außerhalb der Norm nicht betrachtet. Managementsystem-Wissen außerhalb der Normen fehlt dann. Zudem besteht die Gefahr, dass Kommunikation beeinträchtigt wird. Qualitätsmanager, Leitung sowie andere Führungskräfte reden und handeln dann aneinander vorbei.

Wofür braucht man dann überhaupt noch Normen?

Griga: Managementsystemnormen sind trotzdem nützlich. Jedes System eines Unternehmens, das ein Glied einer Lieferkette ist, ist somit auch Teils des Systems Lieferkette. Dieses System hat die Besonderheit, über Unternehmensgrenzen hinweg zu bestehen. Der originäre Zweck, der am weitesten verbreiteten Managementsystemnorm ISO 9001 Qualitätsmanagementsystem ist beispielsweise, in Lieferketten die Kompatibilität der übergreifenden Produktentstehungsprozesse, Systeme und Methoden zu ermöglichen und zu verbessern. Systeme oder Prozesse müssen nicht standardisiert oder nach jedem einzelnen Kunden ausgerichtet werden, sondern es werden Anforderungen daran benannt, die für alle in einer Lieferkette gelten sollen. Eine wesentliche Funktion von Managementsystemnormen liegt in der Herstellung, Darlegung und dem Nachweis von Konformität im Hinblick auf Anforderungen, die auf breitem Konsens beruhen. Die von Kundenbedürfnissen oder Erwartungen der Gesellschaft abgeleiteten Anforderungen sind nicht nur an gesetzlichen Vorgaben orientiert, sondern übertreffen diese oft. Durch Managementsystemnormen und deren Zertifizierung kann dann Konformität mit diesen Anforderungen systematisch hergestellt und nachgewiesen werden.

In Firmen mit einem hohen Reifegrad wird der Zusatznutzen beispielsweise der ISO 9001 teilweise in Frage gestellt. Was kann dem entgegnet werden?

Griga: Die Qualitätsmanagementsystemnorm ISO 9001 wird in der Tat in reifen Gesellschaften vielmals nur als simpler Nachweis der Konformität mit einem Mindeststandard ohne weiteren Zusatznutzen betrachtet. Unternehmen in diesen Gesellschaften die Norm als Ansatz zur Reifegradsteigerung und Systemverbesserung anzupreisen, läuft deshalb oft ins Leere. Es bestehen trotzdem vielfach Potenziale zur Steigerung der Managementsystemeffektivität, die mit Unterstützung des Qualitätsmanagements gehoben werden können.

Welche Potenziale sind das?

Griga: Zum Beispiel die Integration und Verschlankung von verschiedenen Managementsystemen im Unternehmen oder die Steigerung der Wirksamkeit von Managementsystemkomponenten. Insbesondere wenn Teile einer Managementsystemnorm intern nur Lippenbekenntnisse sind, ist Handlungsbedarf vorhanden, um Konformität und die Leistung des Managementsystems zu verbessern. Darüber hinaus ist grundsätzlich der Reifegrad in Bezug auf einzelne Managementsystemnormen in Unternehmen sehr unterschiedlich. Während weltweit über eine Million von Unternehmen nach ISO 9001 zertifiziert sind, verfügen nur wenige beispielsweise über eine nach ISO 27001 zertifizierte Informationssicherheit. Dieses Thema und auch andere gewinnen jedoch zunehmend an Bedeutung. Durch einen proaktiven, breiteren Blick auf die Normenlandschaft und die zukünftigen Marktanforderungen ergeben sich somit zusätzliche Möglichkeiten für das Qualitätsmanagement die Managementsystementwicklung des Unternehmens zu unterstützen.

Welche Praxistipps können Sie zur effektiven Managementsystemgestaltung geben?

Griga: Strategiefehler zu diagnostizieren oder zu heilen, ist nicht originäre Aufgabe der Managementsystemnormen oder gar von Qualitätsmanagern. Genauso wenig ist es die Aufgabe des Qualitätsmanagements oder anderer Funktionen oberflächlich Konformität mit einer Managementsystemnorm vorzuweisen. Sprech-, Disput- und Handlungsfähigkeit zur effektiven Gestaltung von Managementsystemen sind stattdessen zu erlangen. Die manchmal von Qualitätsmanagerinnen und -managern beklagte Nichtbeachtung von Managementsystemnormen durch Führungskräfte hat oft andere Gründe als beispielsweise Unwissen oder Unwillen. Für erfolgreiches Qualitätsmanagement ist es ein Erfolgsfaktor, das zu erkennen, mögliche Gründe zu verstehen und diesen zu begegnen.

Wie sieht Ihr Fazit aus?

Griga: Organisationen erreichen schnell eine enorme Komplexität, die sich unter anderem in Zielkonflikten und Dysfunktionalitäten äußert. Führungskräfte müssen diese oft managen, ohne sie gänzlich auflösen zu können. Entscheidend ist es, miteinander darüber zu sprechen, welche Lücken, Stärken und Schwächen das Managementsystem hat und wie man es wirksamer machen kann. Der Anspruch der Kundenausrichtung sowie der Erfüllung gesetzlicher und gesellschaftlicher Anforderungen aber auch ein breites Wissen über Management, Systeme, Managementsysteme und Normen stellen dabei die Ausgangsbasis dar, um gemeinsam die Effektivität von Managementsystemen zu verbessern.

Dieses Interview ist ursprünglich in Quality Engineering erschienen.

Korruption in die Schranken weisen – Compliance Management in der Praxis

Preisabsprachen innerhalb des so genannten Wurstkartells geben ein aktuelles Negativbeispiel für Korruption und wettbewerbswidriges Verhalten ab. Im Grunde aber ist jedes Unternehmen zunehmend Risiken ausgesetzt, die sich aus Regelverstößen ihrer Mitarbeiter und Geschäftspartner ergeben. In der Folge stellen Strafzahlungen, Vergabesperren, Kosten für die Aufarbeitung und Reputationsverlust bei Kunden, Geschäftspartnern und Kapitalgebern erhebliche Risiken bis hin zur Existenzbedrohung dar. Um dergleichen zu verhindern und eine umfassende Befolgung von Regeln (Compliance) sicherzustellen, ist ein Compliance Managementsystem notwendig. Wie ein solches aufgebaut und betrieben wird, vermittelt das DGQ-Training „Compliance Management in der Praxis“ vom 9. bis 13. Dezember in Frankfurt am Main. Um das Thema gegenüber Interessenten, für die nur Teilaspekte relevant sind, attraktiver zu gestalten, bietet die DGQ zudem zwei kürzere Teilmodule aus dem Fünf-Tage Seminar an. Ein zweitägiges Seminar behandelt die Überblicksthemen sowie die rechtlichen Grundlagen und ein zweites dreitägiges Modul beschäftigt sich mit der konkreten Umsetzung in die Praxis.

Ausgehend von einem Überblick über Compliance-Risiken in der Wirtschaft, behandeln die Trainings das Entwickeln und Umsetzen wirksamer Schutzmaßnahmen gegen Compliance-Verstöße. „Anhand echter Fälle, interaktiver Planspiele und Anleitungen zum Aufbau eines Compliance Managementsystems bereitet es die Teilnehmer darauf vor, wie sie ihr Unternehmen ohne überbordende Bürokratie und mit der gebotenen Geschäftsnähe vor Compliance-Risiken schützen können“, sagt Torsten Klanitz, Produktmanager der DGQ Weiterbildung GmbH. Von besonderer Bedeutung sei dabei das Einführen einer Compliance-Kultur auf Basis eines Risikomanagementsystems im Unternehmen. Den Umgang mit den dazu erforderlichen Werkzeugen vermitteln erfahrene Trainer,die unter anderem bei der Aufarbeitung der Compliance-Fälle bei Siemens und Ferrostaal mitgewirkt haben. Sie haben die Seminare aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung in der Umsetzung von Compliance Managementsystemen und globaler Compliance-Verantwortung konzipiert.

Mit den Trainings wendet sich die DGQ vorrangig an Mitarbeiter des Risiko- und Qualitätsmanagements, aber auch an Mitarbeiter aus Steuer-, Finanz- und Buchhaltungsabteilungen, dem Controlling und der internen Revision. Assistenten der Geschäftsführung, Juristen, Mitarbeiter aus der Personalabteilung sowie Verantwortliche für Integrierte Managementsysteme gehören ebenso zur Zielgruppe.

Nach den Trainings sind die Teilnehmer in der Lage, maßgebliche Compliance-Risiken zu identifizieren und geeignete Präventionsmaßnahmen zu ergreifen. Sie können ein Compliance Managementsystem aufbauen und weiterentwickeln, mit dem sie Compliance-Verstöße aufklären und geeignete Abhilfemaßnahmen einleiten. In einer Prüfung zum „DGQ-Compliance Management Beauftragten“ können die Teilnehmer ihre grundlegenden Kenntnisse über Compliance Managementsysteme nachweisen. Das Zertifikat ist unbefristet gültig.

Weitere Informationen erhalten Interessenten bei der DGQ Weiterbildung von Produktmanager Torsten Klanitz: T 069-95424189, tk@dgq.de

DQS. The Audit Company: Deutschlands erster Zertifizierer von Managementsystemen erweitert Leistungsspektrum

Mit einem neuen Markenkernauftritt hat die Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen (DQS GmbH) ihre Position als weltweit ausgerichteter Auditspezialist unterstrichen. Anfang Juni hatte das Frankfurter Unternehmen seine vollständig überarbeitete Website vorgestellt und dabei erstmals „DQS. The Audit Company“ als neue Wort-Bild-Marke präsentiert.

 

„Mit unserem neuen Auftritt stellen wir unsere Erfahrung in Audits, unseren Fokus auf das Auditieren von Managementsystemen und unsere weltweite Aufstellung in den Mittelpunkt unserer Marktkommunikation“, erläutert DQS-Geschäftsführer Götz Blechschmidt die Initiative. „Gleichzeitig erweitern wir mit dieser strategischen Ausrichtung unser Leistungsspektrum“. Laut Blechschmidt wird die DQS die langjährige Erfahrung, Methodenkompetenz und die große Zahl an branchenerfahrenen Auditoren für weitere Dienstleistungen einsetzen. „Wir werden künftig einen intensiven Erfahrungsaustausch und Coachings zum Thema Audit anbieten. Auch werden wir interne Audits oder Lieferantenbewertungen komplett im Auftrag durchführen“, skizziert Götz Blechschmidt das erweiterte Angebot. Zugleich weist der Unternehmensmanager darauf hin, dass die DQS die für einen akkreditierten Zertifizierer geltende Unparteilichkeit strikt wahren werde. So seien bestimmte Angebote nur Kunden vorbehalten, die nicht zugleich auch Zertifizierungskunden der DQS seien. „Wir sehen für diese so genannten 1st und 2nd Party-Audits ein echtes Interesse im Markt, das wir bedienen können. Unsere Auditoren kommen alle aus der Praxis, sie sind in ihren Unternehmen als Spezialisten im harten Arbeitsalltag geschult und können einen echten Mehrwert für Kunden in einem neuen Segment erzielen. Das haben wir auf unserer neuen Website übrigens auch aus Kundensicht dargestellt“, kommentiert Götz Blechschmidt die Neuerungen.

 

Ausführliche Informationen zu DQS. The Audit Company und dem Leistungsspektrum sind auf www.dqs.de zu finden.

 

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Rainer Lauer

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