Innovationen haben für Führungskräfte künftig hohen Stellenwert/ Aber noch zu viele beklagen Mangel an Praxis-Know-how
Wie denken CEOs heute über das Thema Innovation in Zeiten verschärften Wettbewerbs, steigenden Kundenerwartungen und unerwarteten Marktverschiebungen und welchen Stellenwert räumen sie Innovation ein? In Antworten auf diese Frage lag das übergeordnete Ziel der von IBM durchgeführten Studie „Innovation und Kooperationsmanagement im Blick – Global CEO Study 2006“. Darin wurden 765 CEOs und Führungskräfte aus der Privatwirtschaft und dem öffentlichen Sektor befragt. Dabei wurden 20 Branchen aus allen Industrienationen und aufstrebenden Märkten abgedeckt.
Konkret gaben zwei Drittel der befragten CEOs an, dass sie in den kommenden zwei Jahren grundlegende Veränderungen anstreben. Um diese Veränderungen realisieren zu können, ist jedoch Innovation gefragt. Doch trotz des starken Veränderungswillens stehen die Top-Manager vor keiner leichten Aufgabe. Denn 80 Prozent von ihnen geben an, dass ihre Unternehmen in der Vergangenheit kein erfolgreiches Change-Management betrieben hätten. Dabei geht es offenbar nicht mehr nur um Produktinnovationen, sondern in erster Linie um neue Business-Modelle und Management-Verhalten. Die Studie verweist darauf, dass Unternehmen, die Maßnahmen zur Geschäftsmodell-Innovation durchführten, ihre operative Marge deutlich steigern, während Unternehmen, die auf die Innovation von Produkten/Services/Märkten und Betriebsabläufen setzten, ihre Margen lediglich halten konnten.
Flexibler und mit größerer Marge
Die befragten CEOs wollten die Geschäftsmodell-Innovation einsetzen, um „Bedrohungen des Marktes durch den Wettbewerb abzuwenden und um selbst welche aufzubauen“, so ein Teilnehmer an der Studie. In diesem Zusammenhang konzentrierte sich der Großteil auf die Vorteile, die in einer Veränderung des Geschäftsmodells liegen. So wurden Kostensenkungen und strategische Flexibilität als wichtigste Vorteile der Geschäftsmodell-Innovation angesehen. Um ihre Geschäftsmodelle anzupassen, wollten die CEOs hauptsächlich strategische Partnerschaften und Veränderungen in der Organisationsstruktur ergreifen. Dahinter stand das Ziel, einen Mehrwert zum beiderseitigen Vorteil zu schaffen.
Die Zusammenarbeit mit der „Außenwelt” in Zeiten globaler Vernetzung betrachteten die Befragten als unverzichtbar. Externe Innovationsquellen wurden deshalb nicht nur als wichtigste Ideengeber genannt, sondern zeigten sich auch für einen Großteil der Ideen verantwortlich. Dieser Trend war besonders deutlich bei finanziell überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen. Es zeigte sich jedoch, dass die Ansprüche an die Zusammenarbeit zwar hoch waren, die tatsächliche Umsetzung allerdings weit dahinter zurückblieb. Nur die Hälfte der befragten CEOs war der Ansicht, dass die Zusammenarbeit in ihrer Organisation mehr als nur mäßig sei. Viele CEOs beklagten einen Mangel an erforderlichem Know-how für externe Partnerschaften und bezeichneten die Bildung von Partnerschaften als „in der Theorie einfach”, aber „in der Praxis schwierig”. Insgesamt lassen die Bewertungen der CEOs darauf schließen, dass ihre Unternehmen dank der Geschäftsmodell-Innovation beweglicher und reaktionsfähiger werden und gleichzeitig Kosten senken. Darüber hinaus erzielten sie das größte Wachstum der operativen Marge.
Marktanteile gewinnen und Umsatz steigern
Nicht wenige CEOs setzten die Innovation von Betriebsabläufen auf ihrer Prioritätsliste an erste Stelle. Mit Begriffen wie „teuer, nicht reaktionsfähig genug und veraltet“ beschrieben sie den aktuellen Zustand ihre Betriebe. Das war letztlich auch der Anlass für ihre Wahl dieser Innovationsvariante. Damit verfolgten sie eine doppelte Strategie: dank verbesserter Effizienz und Effektivität konnten sie nicht nur die Kosten kontrollieren, sondern auch besser im Wettbewerb bestehen, Marktanteile gewinnen und den Umsatz steigern. In diesem Zusammenhang stellt die Studie fest, dass die Korrelation zwischen dem finanziellen Ergebnis eines Unternehmens und der Innovation von Betriebsabläufen weniger deutlich ausfällt als bei der Geschäftsmodell-Innovation. Allerdings erzielten Unternehmen, die ihre Betriebsabläufe reaktionsfähiger gemacht hatten, um besser auf die Anforderungen ihrer Kunden eingehen zu können, im Vergleich zu ihren Wettbewerbern bessere operative Margen.
Wettbewerb der Innovationen
Produkte und Märkte sind der Ausgangspunkt, um Innovationen des Geschäftsmodells und der Betriebsabläufe voranzutreiben, waren sich die CEOs einig: „Wenn man bei Produkten, Services und Märkten Fehler macht, spielt alles andere keine Rolle mehr“. Generell wurde hier mehr hinein investiert als in Vertriebskanäle. Allerdings verschoben sich die Prioritäten beim Einstieg in neue Märkte oder Kundensegmente nach dem Motto: wer neue geografische Märkte besetzen will, benötigt ein gewissen Maß an Innovation. Im Kontext gesehen, konnten Unternehmen, die Maßnahmen zur Geschäftsmodell-Innovation durchführten, ihre operative Marge deutlich steigern. Dagegen konnten Unternehmen, die auf die Innovation von Produkten, Services, Märkten und Betriebsabläufen setzten, ihre Margen lediglich halten. Wenn sich die CEOs auch weiterhin auf die Geschäftsmodell-Innovation konzentrieren, könnte auf diesem Feld künftig der gleiche harte Wettbewerb ausgetragen werden, der schon heute im Bereich der Innovationen von Betriebsabläufen und Produkten, Service, Märkten im Gange ist.
Imitieren statt innovieren?
Nicht Innovation, sondern Anpassung an Marktveränderungen ist der Schlüssel zum Erfolg. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Untersuchung von „Harvard Business Manager“. In seiner Mai-Ausgabe schreibt das Magazin, dass sich derjenige, der sich Marktentwicklungen – wie etwa Strategiewechsel von Wettbewerbern, neue Technologien und sich ändernde Kundenpräferenzen – gut anpassen könne, wesentlich erfolgreicher sei als diejenigen, die ihr Marktumfeld durch Innovationen selbst aktiv mitgestalten. Denn mit verbesserten Produktionstechniken und Kommunikationsmitteln könnten sich viele Unternehmen leichter und schneller veränderten Kundenwünschen anpassen. Wenn außerdem der Preis ein wichtiges Kaufkriterium ist, seien kostengünstige, schnelle Nachahmer in einer guten Position, um (teureren) Innovationsführern Umsätze abzunehmen. Das Blatt nennt die Pharma-Industrie mit ihren Generika-Herstellern als erfolgreiches Beispiel. Ob eine zwar erfolgreiche, aber fragwürdige Produkt-Piraterie sich auf Dauer als echter Konkurrent zu einem zukunftsträchtigen Innovationsmanagement etablieren wird, sollten die CEOs jedoch selbst entscheiden.