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Was ist Führung?

Das Wort „Führung“ ist ein Sammelbegriff für Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation erfolgt. Solche Prozesse der Einflussnahme können – grob betrachtet – in drei Bereiche verschiedener Reichweite eingeteilt werden, in denen zur Einflussnahme unterschiedliche Mittel und Wege genutzt werden:

Unternehmensführung
Alle Interaktionsprozesse (z.B. Entscheidungen, Handlungen, Strategieplanungen) mit dem Blick auf die Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle und Entwicklung einzelner Ressourcen (wie z.B. Kapital, Personal, Informationen, Technik) einer Organisation, die mit der Absicht erfolgen, das Erreichen der wesentlichen Unternehmensziele zu befördern.

Personalmanagement
Alle Interaktionsprozesse (Entscheidungen, Handlungen, Gespräche etc.) im Dienste der Unternehmensführung, die auf die Steuerung (Verfügbarkeit, Nutzung, Entwicklung etc.) der humanen Ressourcen (z.B. Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen, Kompetenzen) der Organisationsmitglieder zielen.

Personale Führung
Alle unmittelbaren, wechselseitigen und tendenziell eher nichtsymmetrischen Interaktionsprozesse im Dienste der Unternehmensführung, die zwischen einem oder mehreren Führern und einem oder mehreren Geführten stattfinden, wobei dieser Prozesse von jedem Mitglied und jeder Gruppe einer Organisation ausgehen können, auch im Sinne einer „lateralen Führung“ unter Gleichgestellten oder als „Führung von unten“.
 

FÜHRUNGSZYKLUS – ZIELORIENTIERT FÜHREN

Unternehmensziele in Bereichsziele übersetzen
Sind die Ziele „von oben“ für den eigenen Führungsbereich vorhanden und auch klar? Wenn ja, dann gilt es, diese verständlich und begründet für den Bereich bzw. die Mitarbeiter/innen zu formulieren und zu informieren.

Erwartungen definieren und Ziele vereinbaren
Neben den scheinbar eindeutigen Zahlen-Ziele, müssen im Alltag oftmals auch qualitative Ziele realisiert werden. Dabei geht es dann darum, erwünschte Zustande oder Verhaltensweisen zu bestimmen. Oft werden Ziele falsch formuliert - man umschreibt statt dessen Maßnahmen.

Ein brauchbares Ziel...

• Betont Ergebnisse, nicht Handlungen oder Aktivitäten
• Ist, soweit möglich, messbar
• Fordert heraus, ist aber erreichbar
• Steht zu anderen Zielen der Organisation/der Abteilung in Beziehung
• Sollte von allen Partnern akzeptiert sein
• Wird von Zeit zu Zeit überprüft

Delegation entwickeln
Richtig delegieren ist keine schlichte Anweisung, sondern ein kunstvoller Prozess, der sowohl die Aufgabe klar skizzieren kann, als auch die Mitarbeiter „abholt“. Ob ganz oder teilweise delegiert werden kann hängt unmittelbar mit dem Entwicklungsgrad und den abrufbaren Kompetenzen des Mitarbeiters zusammen. Dies wiederum setzt voraus, dass Vorgesetzte die Möglichkeiten ihrer Mitarbeiter genau kennen. Keine Delegation ohne situative Führung. Der eine wird sonst „zu eng“, die andere „zu weit“ geführt.

Die Situation angemessen begleiten – Eventuell „Coaching"
Führungskräfte sollten Delegations- oder Projektdurchführungen nicht einfach laufen lassen, sondern die Situation angemessen begleiten. Möglicherweise wird es in dieser Phase notwendig sein, unterstützend oder „coachend“ einzugreifen.
Coaching bedeutet eine aufgabenbezogene „Kurzzeit-Beratung“, die oftmals auf den Einstellungs- und Verhaltensbereich der Mitarbeiter/innen einwirken soll. Es geht um die Verbesserung von Leistung und Verhalten, mit dem Ziel die Arbeitsergebnisse zu sichern. Hier wird die/der Vorgesetzte initiativ und zwar in der Zweierbeziehung. Coaching setzt psychologisches Wissen und Einfühlungsvermögen voraus, wie auch das Bewusstsein, welches Spannungsfeld sich zwischen den Rollen „Berater“ und „kontrollierendem Vorgesetzten“ auftut.

Leistungsbilanzierung
In dieser Phase geht es darum, den Führungszyklus einer Periode abzuschließen, aber auch die zukünftige Entwicklung mitzudenken. In der Regel erfolgt die Bilanzierung durch ein Auswertungs- oder auch nur durch ein Feedback-Gespräch, in dem die erbrachten Leistungen von beiden Partnern thematisiert werden.