Direkte Vorgesetzte sind wichtige „Knoten“ von Organisationsnetzwerken und zugleich „wichtige Andere“ in den jeweiligen persönlichen Netzwerken eines jeden einzelnen Organisationsmitgliedes. Wir unterstellen im Folgenden, dass sie Gesundheit und Arbeitsleistung der ihnen anvertrauten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf folgende Weise (mit-)bestimmen:
Einfluss auf Inhalte und Pflege gemeinsamer Überzeugungen und Werte
Die Förderung gemeinsamer Überzeugungen, Werte und Spielregeln ist Aufgabe der gesamten Führungsmannschaft einer Organisation. Gemeinsame Überzeugungen, Werte und verbindliche Spielregeln ermöglichen Berechenbarkeit und Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen und die Entstehung innerer Bindungen an die Organisation. Sie wirken dadurch motivierend, Stress reduzierend oder auch Stress vermeidend. Im Falle verloren gegangener Bindungen an die Organisation oder zerrütteter sozialer Beziehungen leiden die Leistungskraft einer Organisation und die Gesundheit ihrer Mitglieder (Pfaff et al. 2005).
Einfluss auf die Gestaltung und die Verteilung von Arbeit
Vielfältig erforscht ist der Zusammenhang zwischen Menge und Komplexität der Arbeit, den Handlungsspielräumen und der daraus resultierenden Über- oder Unterforderung. Insbesondere die Kombination von chronischer Überforderung und geringen Handlungsspielräumen hat sich dabei als abträglich für das psychische und physische Befinden der Beschäftigten erwiesen (Karasek, Theorell 1990; Siegrist 1996, Marmot 2004). Menschen möchten Kontrolle über wichtige Einflüsse auf ihre Lebens- und Arbeitsbedingungen ausüben. Kontrollverlust – so die Grundannahme der Stressforschung – wirkt pathogen. Im Umkehrschluss liegt nahe, dass Zugewinn an Kontrolle, z.B. durch die Möglichkeit der Mitwirkung bei der Gestaltung und Verteilung von Arbeit salutogen, d.h. gesundheitsförderlich wirkt.
Einfluss auf Rekrutierung, Sozialisation und Weiterbildung
Arbeitsbedingte Über- oder Unterforderung eines Menschen hängt nicht nur von seiner Arbeitssituation ab, sondern auch von seinem eigenen Arbeitspotenzial. Dies wiederum wird im hohen Maße bestimmt von seiner Qualifikation. Bildung und Wei-terbildung, ausreichende fachliche und soziale Kompetenz, sind wichtige Voraussetzungen für Arbeitsbewältigung und Gesundheit.
Einfluss des eigenes „face-to-face“ Kommunikationsverhaltens
Für die Gesundheit der Mitarbeiter und den Unternehmenserfolg häufig unterschätzt ist das tagtägliche Kommunikationsverhalten der Vorgesetzten. In einer viel beachteten Publikation postulieren Goleman et al., dass die grundlegende Aufgabe von Führungskräften darin bestehe, bei Menschen, die sie führen, „positive Gefühle“ zu wecken (Goleman et al. 2003, 9). Stimmungen und Handlungen von Führungskräften haben „enorme Auswirkungen“ auf Befinden und Arbeitsleistung ihrer Untergebenen. Es ist Aufgabe der Führung: „Menschen zu inspirieren, Leidenschaft und Begeisterung in ihnen zu wecken und ihre Motivation, ihr Engagement aufrecht zu erhalten“ (ebd. 10). Selbstkontrolle und Empathie sind demnach zwei zentrale Voraussetzungen salutogener Führung.
Vorgesetzte übertragen ihre Stimmungen auf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und diese wiederum auf ihre Kundinnen und Kunden. Das mittlere und untere Management ist deshalb von zentraler Bedeutung für Gesundheit, Produktivität und Servicequalität. Hier besteht, nach allem was wir darüber wissen, in vielen Organisationen Handlungsbedarf. Der direkte Vorgesetzte ist ein zentraler Teil des arbeitsbezogenen Netzwerkes eines jeden Erwerbstätigen und er ist – das sollten die vorausgegangenen Argumente deutlich machen – für sein Wohlbefinden, seine Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft von großer Bedeutung.
Grundsätzliche Entscheidungen betrieblicher Gesundheitspolitik sind allerdings Sache des obersten Managements und deshalb auch nur von dort zu verantworten. Dazu gehört die Bereitschaft zur Neupositionierung und Aufwertung betrieblicher Gesundheitspolitik, die Zuweisung von Mitteln und Verantwortung, die Herstellung von Transparenz über das Betriebsgeschehen, die den Beschäftigten eingeräumte Möglichkeiten zur Willensbildung bottom-up, sowie die Einrichtung und kontinuierliche Verbesserung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.